宝洁公司特色培训(doc21)-日化(编辑修改稿)

宝洁公司特色培训(doc21)-日化(编辑修改稿)内容摘要：

載 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。 当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。 在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面 、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。 中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。 除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。 高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。 麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部发展讨论会 及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。 每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。 麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。 餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。 不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（ Hamburger University）深造，接受更专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断。 在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。 很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树 ——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部 门经理以此資料來自 , 大量管理資料下載 上层次的人才基本上没有流失。 麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。 企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理， 50％以上的中高阶主管，以及 1／ 3 以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。 “ 麦当劳的训练魔法 ” 一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢。 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷 .克罗克先生说了两句话，第一 句是： “if we ＇ re going to go to anywhere, we＇re got to have some going to put my money into talent.” 意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。 所以，早在 1976 年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get ； talent, you have to develop． ” 这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是， 对于智慧，必须花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。 因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很 重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的 “ 愿景之屋 ” ，把 “ 人 ” 当作一个很重要的资产。 培训 训练不只是课程 此資料來自 , 大量管理資料下載 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。 它强调对员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。 在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做 “ 与成功有约 ” ，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长 与训练。 最后一个就是 “ 衡量 ” ，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是 “ 以人为本 ” ，一个快速餐饮服务，在训 练过程中如何把麦当劳 “ 以人为本 ” 的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳 “ 以人为本 ” 如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观 “ 以人为本 ” ，麦当劳在人员的发展上，就是要 “ 传授一生受用的价值观与技能 ”。 在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成 “ 反应、知识、行为、绩效 ” 等 4 个层次的评估。 第一个层次： “ 反 应 ”。 就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 此資料來自 , 大量管理資料下載 第二个层次：就是讲师的评估。 每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他 的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。 第三个层次：是 “ 行为 ”。 在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。 在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它 所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。 汉堡大学很努力推动这个部份。 第四个层次，就是“绩效”方面。 课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机修理厂， 1920 年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发 的技术，进行电机生产”的发展理念，在各个领域发展壮大起来， 从最初的重工业起步，后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域，到今天日立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的 企业集团。 此資料來自 , 大量管理資料下載 据美国《 FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。 2020 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了2020 年在电器、金融及 IT 产业 “ 世界最受尊敬的公司 ”。 日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。 排名 1 至 4 的电器公司是诺 基亚、通用电器、三菱和西门子。 日 立 公 司 自 20 世纪60 年 代。