如何在21世纪生存-专业主义(doc72)-经营管理(编辑修改稿)

如何在21世纪生存-专业主义(doc72)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

的。 这是因为无论本人是否愿意，都会不断有人或组织来请求他的帮助。 他们对社会上所说的“退休后的晚年”也感到非常兴奋，但是社会却不允许他们悠闲度日。 GE 的杰克 ?韦尔奇由于情人问题和退休金问题，玷污了自己作为一位经营者的晚节，但他依然是各方面都争抢的人物。 我经常在世界各地的演讲会上遇到他。 今年在墨西哥城和米兰我们也在一起。 此外，专家全身都浸透着职业化特性，他们讨厌马马虎虎的工作。 因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。 在此，我想修正一下前 面的说法，我在前面提到“准备花费一生的时间去磨砺自己”，准确地说应该是“已经经过不断磨练的人”，他们的好奇心永不厌倦。 重振雅马哈的川上源一先生以及索尼的创始人之一盛田昭夫先生生前，我曾经与他们因公或因私有过很多交往的机会，这两个人提问的方式可以比作机关枪。 IBM的前 CEO路易斯 ?郭士纳曾经与我共事，他也是这样。 1993年受聘于 IBM之初，关于电脑，他是个外行。 他曾就职于美国运通公司和 RJR纳贝斯克公司，听到我来美国的消息后，他立刻打来电话，约我第二天一起吃早饭。 第二天早上，我应邀前往，他省去 问候语，刨根问底地询问了一些问题，诸如 “ 最近全球的货币动向有什么变化 ” 、 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 57 页 “ 韩国的饼干业在 Mamp。 A（并购）方面能做些什么 ” 等等。 虽说请我吃了早饭，却问得让人感到有些厌烦，我甚至想： “ 仅花 20美元，竟然问了这么多问题 ”。 我是个老好人，不知不觉地回答了他的问题。 郭士纳患了严重的“求知病”。 由于我是麦肯锡的全球负责人，他早在刚任职时，就接二连三地问了我许多关于 IBM以及行业动向的问题。 那时我在日本工作，对他的问题无法一一解答，于是请纽约办事处的负责人组成了一个研究小组。 要想获得成功，先要企盼成功，对自 己能够获得成功充满自信。 我见过成百上千位经营者，对他们而言，这种自信是必要条件，但仅有自信是不够的。 在飞机起飞、上升、驶入航线的过程中，需要助推器不断提供能量，与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供能量，是无法到达一流的境地的。 这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素 不可怠慢自己的智慧 一般人都是自己认定自己能力的极限。 几乎所有人都把这种极限设定得离自己的实际极限尚远，这是因为他们是依照自己以往的经验而设定的。 这样恐怕不会失败，也不会惹恼周围的人，更不会被别人瞧不起。 因此，不得不说这是一个现实 而聪明的判断。 不过，依我看这不过是一种小聪明，这样的人只要觉得“行不通”，便会立刻放弃。 此前我曾多次告诫大家不要怠慢自己的智慧。 事业也是如此，适可而止的心态不仅对本 人，对周围的人也是有害的。 这样的人大多数都工作在就业排行榜最受欢迎的前十名企业中。 糟糕的是，他们对进入并从属于大家都认可的一流企业感到非常满足，把周围人对自己公司的评价错当作是对自己的评价。 因此，当公司被迫变动或是必须改变事业的发展方向时，怠慢自己智慧的人必定会陷入困境。 他们的工作态度和业绩也还说得过去，无法随便对他们做出安排 ，这样的人结局反倒更加悲惨。 全球产业界有一个共识，这就是“企业变革的敌人是中间层”。 当然，“中间层”指的是中间管理层，在此我想提出一个新的概念 —— “好奇心的水平居中的人” 好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取后退的态度。 他们对新事物缺乏兴趣，就更谈不上挑战精神了。 对于全新的或自己不了解的东西，他们平时没有形成贪婪地去吸收的习惯，到了关键时刻，便如心理学中所说的，或是抵抗，或是逃避。 怠慢自己的智慧所带来的恶劣影响并不仅仅局限于公司内部。 商 业专家总是优先考虑顾客，并表示必须给顾客带来最高价值。 因此，通过适可而止的做法使自己的工作达到合格，这样的人即使工作达到前十名的水平，恐怕不仅无法称之为专家，也不会受到顾客的欢迎，因为他们对顾客缺乏兴趣。 这种介于可与不可之间、只能达到平均分的工作，是不可能为发展顾客做出贡献的。 企业在竞争激烈与技术变化剧烈的市场中作战，可能会被拖后腿。 与此相比，倒是尚不成熟、但是能够为顾客倾注全部身心的新手更值得信赖 纪律的力量 怠慢自己的智慧，就是放弃自我成长，并放弃为顾客提供最高价值。 如果这样的人不断增加，组织便 会丧失活力，最终陷入困境。 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 57 页 因此，每家企业都在完善自己的研修和福利制度，以消除这种扭曲的心理，并设法使企业振兴。 采取过去那种批评手段反倒会使员工丧失斗志，有可能被指责为以职权欺人或所做的事令人厌恶，因此最近让上司学习指导，用委婉的方法使员工产生动力正在成为主流。 事实上，日本企业对员工的教育无论在硬件上还是软件上都非常充分，以至于有的企业以此作为卖点。 我一直从事大学的管理工作，因此积累了不少经验，如果让我提出忠告的话，那就是在没有制定纪律的环境中，无论怎样教育都不会取得成果。 在咨询现场，在 任何一所一流商业学校学到的知识都可能行不通，这样的事情如家常便饭，有时只得放弃此项工作。 无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。 只有纪律 ——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。 被誉为“麦肯锡振兴之始祖”的马文 ?鲍尔对此深有体会。 我再重申一下麦肯锡的纪律，这就是“优先考虑客户，为客户提供最高价值”。 咨询顾问们都在努力谋求自我发展，已达到这一目的。 如果不这样做，咨询顾问就无法赢得客户的信赖，也得不到同事的好评。 此外，如果提供的咨询服务非常平庸却显得若无其事，客户 会感到失望，同事也会毫不留情地向其表达蔑视之情。 这一纪律可表达为“ up or out” ，也就是 “ 得不到晋升与发展的人，请你离开 ”。 在解决问题的能力、团队管理的能力、使客户发生变化的能力等方面，针对各自的水平而有不同的要求。 根据员工进入公司工作的时间定级，在所定级别的范围内，如果能力毫无提升，则劝其离开。 每年有 20%的人离开公司。 同期进入公司的 100人中， 4年后只能剩下 20人。 这已成为惯例，因为他们知道这是不会给客户带来麻烦的唯一的办法。 这种做法会使公司内部产生相当强烈的紧张感，大家都拼命学习。 另一方面，经过这样的学习，即使在麦肯锡发展得不顺利，也会受到其他公司的邀请。 因此，离开的人具备充足的活力，其发展前景也并不黯淡。 对专家而言，是不允许妥协的。 所谓“妥协”，指的是考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，采取一种乐观的态度。 对妥协满不在乎的人，无论对他们进行怎样高水平的教育，学习效果都是可想而知的。 有些日本企业被视为企业中的“大学”，他们采用的研修方法与商业学校的课程相同，如果认为这样便能培养出专家的话，岂不是过于浪费投资。 我再现了当时在麦肯锡东京办事处采用的教育体系。 因为 当时接受过培训的年轻人后来的发展情况证明，这种方法在日本也是非常有效的。 我开办了卫星电视节目商业突破（ ），它提供的计划以及 MBA的课程，包括讲师在内，都与当时一样。 由于有了宽带通信，还可以向派往全球工作的员工提供同样水平的严格培训。 美国的《财富》杂志曾经刊登过一篇令人感到非常好奇的文章，这就是“麦肯锡和 GE，到底哪个组织更优秀 ”。 文章比较了两家企业涌现出的优秀的经营者。 结论是精英汇集的麦肯锡和经营者多为地方大学出身的 GE，他们的管理者到其他公司后，其经营能力难分高低。 这两家公司的 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 57 页 本质是相同的，因为它们都制定了纪律，并对员工进行彻底的公司内部教育。 GE 以热衷于培育人才而闻名。 它在全球拥有 20多万名员工，同时开展几种不同的事业，因此与普通企业相同，具备面向各个阶层、各种职务的知识教育与技能研修体系，但公司最重要的目标是制定被称为 “GE 的价值 ” 的纪律。 这主要通过科罗顿威尔经营培训中心（ 1953 年， GE以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学）完成。 日本人认为 GE 这样做是为了取得成果而强调权力，对这种做法给予的评价并不高。 无论取得怎样辉煌的业绩，脱离 GE价值观 的人都不会获得较高评价。 如此反复数次，便只能离开公司。 2020 年的 “ 九 ?一一 ” 恐怖事件后，美国航空业整体呈低迷状态，只有西南航空公司一家扬眉吐气，这就是纪律的力量。 京瓷公司发展的规模如此之大，它之所以没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。 IBM 的山姆 ?帕尔米萨诺在郭士纳的改革之后，恢复了托马斯 ?沃特逊的 “ 基本信念 ” ，这是因为他相信纪律的力量。 在此我按照自己的理解对专家进行定义。 前面已经提到，要从对顾客承诺的角度进行定义。 思考以下事例，我们即可理解专业技术人员、多 面手与专家的不同。 专业技术人员就是人们普遍认为的专家。 如果是会计师的话，应该精通所有的规章制度，当然要能够处理会计方面的工作。 不过，顾客来自不同的国家，需要在货币和税制不同的国家处理的工作越来越多。 法律是由专业技术人员的团体，即官僚与协会（行业团体）不断更新的，因此经常会落后于时代。 边审视这种情况，边正确引导顾客，这就是会计方面的专家。 专业技术人员只能按照规定进行电脑操作，而专家具备“洞察力”和“判断力”，能够使组织在没有既定的方法与规范的情况下正常运转。 这就需要对顾客有深刻的洞察力，并具备这方面的 工作能力，也就是说，专家必须理解“ Forces at Work（工作的力量） ” ，在没有正确答案的情况下，能够设想各种情况并有可能采取正确的对策。 在 21 世纪的经济世界中，我们看不清前方的道路，几乎所有的情况都没有正确答案。 在无边境的空间，无法设想官僚与行业团体能够赶上电脑经济（ cyber 经济译成什么好些。 自动化经济。 下文多处出现）发展的速度。 正因为如此，我们才需要专家在 “ 方向 ” 与 “ 程度 ” 方面给出恰如其分的建议。 那么，多面手为什么也不行呢。 为什么他们的作用也不够呢。 关于这一点，必须结合现代的情况 ，才能做出解释。 现代的情况是变化频繁（ sea change）。 多面手具备万金油般的技能，对任何工作都能胜任。 这样的人无论是会计工作、销售工作，还是人事工作，都能毫无差错地完成。 他们认为专业知识通过某种程度的学习即可掌握，更重要的是对于组织运转必不可少的人才、业务流程和决策过程非常熟悉，有能力解决一个又一个障碍。 组织的“墨菲定律 (Murphy39。 s Law)” 指的是大部分人的能力在自己擅长的领域已达到极限，并逐渐落后，而超级多面手无论职位升到多高，都能获得技能，解决问题的能力不见衰退。 然而，因为企业周围 的环境发生了变化，此类超级多面手如今也开始碰壁。 放眼世界，巴西、俄国、印度和中国的势力不断增强，对长期关注欧美世界和东南亚而成长起来的人而言，他们无法察觉到其他地域的发展。 电脑社会（ cyber 社会）对不同职业的收益也有着巨大的影响。 不仅银行的借款（贷款）成为来自市场的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套头交易等多元经济还突如其 中国最大的管理资源中心 第 12 页 共 57 页 来地动摇了货币和股价。 超级多面手无论怎样擅长组织的运营，在现有组织和现有技能的基础上也很难处理这些问题。 问题正在于此。 在当今时代，即便是讲授经营的商业学校的 老师，也比不上在电脑社会中成长起来的学生。 与了解经营的人相比，不了解经营的人对经济的影响更大。 不懂经营的人轻而易举地击败了以富士电视台的超级多面手而闻名的日枝久会长。 微软的比尔 ?盖茨击败美国电脑界体制的瞬间，斯坦福大学研究生院的两名研究生创立的 Google，作为电脑界的领航者，成为一家时价总额 9万亿日元的企业。 时价。