在知识经济时代,精致型企业成功基本原则doc65)-经营管理(编辑修改稿)

在知识经济时代,精致型企业成功基本原则doc65)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

系 竞争方式 强调价格竞争 竞争方式 重视 “不战而屈人之兵 ” 对消费者的态度 消费者仅仅是企业产品满足的对象 对消费者的态度 消费者不仅是企业服务的对象，更重要的他们还是企业进一步发展的资源 与消费者沟通 对消费者讲；掩盖缺点 与消费者沟通 听消费者说；改正错误 对销售渠道的选择 立足于选 择能尽快提高市场占有率的销售渠道 对销售渠道的选择 立足于选择能够提高顾客忠诚度和满意度的有价值的销售渠道 与消费者的关系 重视一次性交易 与消费者的关系 重视顾客关系，强调重复交易 对企业员工的要求 提高劳动生产率，尽可能生产更多的产品 对企业员工的有求 对产品负责、对自己负责、对企业负责、对消费者负责；下一道工序就是消费者。 对销售人员的要求 分工负责，完成尽可能多的销售任务 对销售人员的要求 对企业负责的同时，强调对消费者负责，强调协作，为 了消费者利益可以调动企业的任何资源。 发表时间： 20201015 发表评论 来自： 作者：在知识经济时代 ,精致型企业成功基本原则 (上 ) 摘要 :随着知识经济的到来 ,人力资本在企业中的重要性日益凸显。 以此为基础，本文探讨了精致型企业成功三原则：不求规模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份额，但求价值。 关 键词 :规模 速度 所有 所用 份额 价值 塑造精致型企业是由过去以 “机会带动 ”增长向 “能力带动 ”增长方式转变的迫切要求。 所谓精致企业，它是一种全方位优化现代企业运作机制的新兴理念，它旨在强化企业家创业观念的更新和倡导企业本身的可持续发展理论，精化管理环节，注重企业质量，形成更具有实际意义的成就感和事业观，显现企业与人生双重影响的深远意境。 80 年代和 90 年代初我国的一些企业运用工业组织的战略思维模式，把企业发展的基点建立在选择好行业的基础上，通过机会的 寻找，使企业获得了长足的发展。 但是时至今日，企业所面临的已经不是市场机会多，各个行业的竞争都不十分激烈的环境了（这并非指行业和企业之间不存在竞争，而是指他们之间的竞争已经不可能像过去那样一方能够吃掉另一方），换言之，就是说中国当今的市场已经是一个成熟的市场，已不再富有野性和狼性。 如此的环境，要求企业在制定战略的过程中，其重点应该放在培育竞争对手所难于模仿的资源和能力上，而不是外部环境的分析和行业机会的选择上。 例如科龙电器公司早在 1988 年就已经成为我国冰箱行业销售额和经济效益最好的企业，但是它并没有象其它企 业那样对 “多元化 ”情有独钟，而是继续加强自己在制造规模、制造技术和生产管理上的资源和能力，直到 1997 年才开始从事相关产品 ——空调和冷柜的销售。 正是因为科龙电器公司采用精致发展的战略思维模式，才使得它在市场竞争非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投资收益率。 但是也有相当多的企业，在利润的诱惑下，在自身 “筋骨 ”还远未强健的条件下盲目多元化、过早多元化、过快多元化以及过分多元化，实行粗放式经营，使得企业在多元化的过程中缺乏稳定的 “根据地 ”作为支撑，一旦有什么 “风吹草动 ”，企业往往是 “出师未捷身先死 ”的命运， 不仅作大不了企业，反而丢了企业 “卿卿性命 ”。 于是便有了 “巨人的悲歌 ”、“飞龙的自省 ”、 “三株的喟叹 ”。 因而大多数企业在 “困苦挣扎 ”中，开始重新考虑回归主业，重塑核心竞争力。 然而，回归并非回复，重塑也并非 “重来 ”，关键在于克服企业 “冲动、浮躁 ”的性格，建立起 “内容与形式相统一 ”的发展观，坚持 “内因与外因相结合 ”的战略观，信守 “理论与实践相统一 ” 能动观。 总之，要把企业塑造成为精致型企业，必须坚持以下九个原则： 第一个原则：不求规模，但求速度 不管在历史上还是在现实中，我们都看见过各种各样以小博大的事例。 Novell公司和 Digital 公司在 80 年代争夺网络市场就是一个很好的例证。 毋庸置疑，Digital 公司是当时小型计算机技术的领头人。 Digital 公司计算机的独特之处是，他们能够容易地连接成网络。 按理它应该在接下来的时间里，抢占飞速发展的PC 机的网络市场，然而，令人遗憾的是， Digital 公司并没有抓住这个难得的机遇，她没有欣然接受 PC 机的到来，没有把它的软件改编成能在 PC 机上操作的软件。 相反， Novell 公司却根据市场的变化，迅速将经营重点转到了网络软件产品上，结果，一度控制着网络市场的 Digital 公司竟让 Novell 公司毫不费力地把市场夺了过去。 如今， Novell 公司已占据了 2/3 的网络市场，而 Digital 公司却仅占有不足百分之十的市场份额。 在我国这种事例也很多。 过去一些曾经在某些行业辉煌一时的 “巨无霸 ”，现在已不见了踪影。 相反，在十几年前才 “出生 ”的一些企业，今天却在 “龙头老大 ”的位置上 “过足了瘾 ”。 原因何在。 速度是重要的一环。 没有规模的企业可能 “短命 ”，然而，有了规模也并非必然 “长寿 ”。 当前，一些企业的 “井喷 ”故事以及另一些所谓 “巨人 ”们的 “彷徨 ”就清楚地说明了这一点。 企业就象汪 洋中的 “航母 ”，既要有规模，又要有速度才会有战斗力。 一般，我们总认为规模和速度是 “鱼 ”和 “熊掌 ”的关系，二者不可兼得，规模越大速度必然越慢。 其实这种思想犯了形而上学的毛病。 如果真的是这样的话，那么从速度上而言，火车肯定比不上飞机，飞机肯定比不上汽车。 然而，事实却刚好相反。 当然我们也能举出一些相反的例子。 究竟规模和速度的关系如何，关键取决于其载体的 “引擎 ”。 那么制约企业速度的 “引擎 ”是什么。 首先要有 “卓越的发动机 ”。 企业的发动机就是企业的决策者。 它的动力和质量如何直接影响了整个企业的运行状况。 其 中最重要的就是决策速度。 一些企业的失败往往就体现在企业决策缺乏效率，表现为 “皮球运动 ”。 据河北省的一项调查表明，全省 4303 家国有企业的厂长或经理经营中够得上合格的只占 15%，够得上优秀的仅占 %。 如此多的 “垃圾发动机 ”企业，当然跑不过装有性能优良的 “洋发动机 ”的企业。 这种 “黄牛拉破车 ”的状况越严重，企业 “抛锚 ”的可能性就越大，更不用说赶超 “英美日德和世界 500 强 ”了。 但是，中国的有些企业却偏偏不信这个邪，胆敢冒天下之大不讳，在不提高自身素质的前提下，将 “小商舫 ”焊接成 “航母 ”，最后落得个 “鸡飞蛋打 ”的 下场。 当然，中国也不乏诸如张瑞敏、柳传志、杜昌涛之类的卓越发动机，总算给中国企业一丁点儿骄傲的资本和希望。 然而，中国人更多的期盼是 “星星之火 ”何时才能 “燎原 ”。 当今，中国的一些企业家们，手握着已点燃的 “火炬 ”，却不知何人能接，甚至在 “逊位 ”之后还得 “垂帘听政 ”，有时还不得不重新 “披挂上阵 ”。 有人说，中国的企业家难做。 确实如此，要成为具有中国特色的企业发动机，除了要具有国外企业家同样的素质外，还必须具备以下能力才能真正的把企业“发动 ”起来。 一个是处理与政府关系的能力。 1996 年中国企业调查 系统发布的大面积抽样调查结果表明， %的国有企业经营者最关注的是来自上级主管部门的评价。 一些民营企业也陷入了同样尴尬的境地。 正因为如此 ,一些企业的经营者由于忽视了或者不具备这方面的能力，从而被 “市场中的政治 ”炒了鱿鱼，使得好端端的一个企业 “落了马 ”。 另一个就是防腐能力。 “59岁现象 ”绝不是 “泊来品 ”，与国外经营同等企业经营者的年薪相比，中国企业家难免 “英雄气短 ”。 其二就是中国的管制特别多，国家管、部门管、地方政府管、法律管、红头文件管等等，管着管着，一不小心便走了样。 在现实中，一些原本经营得很好 的企业，由于经营者不具备特强的防腐能力，而使企业 “败走麦城 ”。 其次要有 “顺畅的油路系统 ”。 企业的组织结构状况如何直接影响到信息的传递效果和效率，不仅影响到 “发动机 ”性能的发挥，而且还会影响到决策的执行效率和速度。 传统的组织结构往往依据 “让员工正确的做事 ”而建立，这样，不可避免的就会发生信息在油路系统 “跑、冒、滴、漏 ”，严重时，企业也会 “抛锚 ”。 前一阵子，在中国的企业中兴起了一股集团化的热潮。 在有一些集团公司当中确确实实建立起了具有国际先进水平的组织结构，按理企业经营者在决策、管理以及调配资源时 “游刃有余 ”了吧。 然而，却是 “庙里的菩萨 ——中看不中用 ”，发挥不了效果。 原因就是集团在实际运营中发生了 “君不君、臣不臣、父不父、子不子 ”的现象。 其实，一个企业的组织结构是否有效，并不在于它有多么 “先进 ”，而在于它否能够促进企业信息 “循环 ”顺畅。 因而，现在越来越多的企业开始依据 “让员工作正确的事 ”来建立组织结构，以图充分发挥企业效能。 再次要有 “高质量的加油站 ”。 俗话说， “磨刀不误砍材功 ”。 任何一把镰刀，一旦使用总会 “钝 ”的，因而要不断的磨刀。 企业也是如此。 随着企业的发展、环境的改变，企业也会出现各种各样的 问题使企业慢下来，因而要不断地给企业 “加油 ”。 其主要方法就是企业要不断地学习，建立有效的员工培训制度，这样才能使企业这匹马 “跑得快 ”。 然而，许多企业要不忽略了这一点，要不就密密麻麻在一处建立许多 “加油站 ”，在培训和学习上搞 “村村点火，户户冒烟 ”，要不就几千公里才有一个 “加油站 ”，使培训和学习起不到应有的效果。 高质量的加油站应该是： l 品种多样化。 要为各种类型、各种档次的汽车提供燃料，不能千篇一律，否则，有的汽车加了油也不可能发动起来，即使能跑起来，也影响汽车性能的正常发挥。 l 要有高质量 的油可加。 什么样的汽车就需要加什么标准的油，高质量的汽车就需加要高质量的油。 可以说油的质量决定着汽车的速度和寿命的长短。 l 要进出有序。 要有进的通道和制度，又要有出的通道和制度。 这样，即使是小的加油站也能确保畅通无阻，否则即使是大的加油站也会显得 “拥挤不堪 ”，该进的进不去，该出的出不来。 l 成为司机向往的地方。 要达到这个目的，必须是加油后，确实能给司机带来很高的效用，否则，一次加油后，接着却不得不进 “修理厂 ”，那么除非万不得已，他绝不想着再进这样的加油站。 第四要有 “康庄的大道 ”。 再 好的汽车，如果只在凸凹不平的羊肠小道上行驶，速度也绝快不了。 那么企业的大道是什么。 首先是 “人道 ”。 所谓人道就是能够充分发挥企业人力资本作用的舞台。 随着人力资本在企业中的作用日益凸显，控制只能使人道变得狭窄，当前越来越多的企业开始构建 “学习型组织 ”、 “团队型组织 ”、 “创新型组织 ”等，其根本目的就是拓宽人道。 其次是 “市道 ”。 所谓市道指的是企业对市场与消费者对市场的认知价值的一致程度。 程度越高，则市道越宽。 如果一个企业的规模和行为不合市道，不论怎样这个企业是绝对快不了的。 现在，许多企业所提 倡的 “关系营销 ”、 “定制生产 ”、提高消费者的 “满意度 ”和 “忠诚度 ”，最终就是为了拓宽市道。 再次是 “非常道 ”。 当前，有一些企业不乏人道，也不乏市道，在经营上却仍然难以有所作为，其关键是缺乏 “非常道 ”。 所谓非常道就是企业在经营上所采取的不同于其他企业的有价值的独特之道。 例如麦当劳、沃尔玛、家乐福、肯德基的特许经营之道， 3M 公司的虚拟创业之道，艾迪生的职能分源之道，惠普公司的高位营销之道等都是非常道。 谁拥有了非常道，谁就有了成功的希望，然而，要使这个希望变成现实，必须 “三道合一 ”。 前面我们所举的成功企 业的事例，都是三道合一的典范。 只有三道合一，才能铺就企业持续发展的康庄大道。 表 1 规模制胜观与速度制胜观的比较 规模制胜观 速度制胜观 基本假设 企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受规模的影响和限制，即规模经济性是企业制胜的关键；产品总能卖出去；谁获得了规模，谁就掌握了主动权 基本假设 企业能否获得高于平均水平的投资收益率，很大程度上受企业对市场的反应能力强弱的影响和限制，即速度经济性是企业制胜的关键；只有适合市场 需要的产品才能有生命力；谁拥有了速度，谁就获得了主动权 战略思维模式 机会带动经济增长；我所做的是给定你做什么 ,我所能做的最好的 战略思维模式 能力带动经济增长。 我所做的是不管你做什么 ,我所能做的最好的 基本战略 重价值，但更重份额；重能力，但更重规模 基本战略 重份额，但更重价值；重规模，但更重能力 顾客定位 所有顾客都将是企业利润的来源；。