国际化企业的持续创新(doc12)-经营管理(编辑修改稿)

国际化企业的持续创新(doc12)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

求产生市场细分化的创新 创新是企业发展的后劲所在，只有通过创新不断开发出能够创造市场、创造用户的产品，才能及时正确引导消 费，做到市场领先，推动企业发展。 海尔集团的三角形结构中创新是先导，通过高起点的创新，开发创造市场、创造用户的产品，创新之所以能够创造市场，是因为创新的依据来源于市场需求。 海尔在创新工作中，根据不同市场不同消费群的不同需求，有针对性地开展工作，保障创新工作的市场细分化。 在今后工作中，将进一步强化创新在企业中的先导作用，海尔中央研究院的建设是推动这一工作的重大举措。 (二 )通过质保和服务体系满足消费者潜在需求 企业的三角形结构中，质保和服务体系起到重要的支撑及保证作用，该体系保证将创新成果迅速转化为 优质的商品来满足消费者潜在的需求。 目前海尔集团的质量保证体系和服务体系已经全面同国际接轨。 集团电冰箱、空调、冷柜、海衣机等公司先后通过了 ISO9001 国际认证，是国内家电业界取得认证最早和最多的企业集团，同时海尔的检测体系获得 EN45001认证，可出具 CSA、 UL等国际认证等效报告。 同国际接轨的生产体系、检测体系，保障了将创新成果高质量地转化为产品。 在多年的工作中，海尔总结服务工作经验，结合中国国情，提出了国际星级服务概念，为消费者提供及时、周到、热情的服务，海尔的服务体系获得国际上服务业内最高奖“ 五星钻石奖”，通过国际星级服务将生产出的优质创新成果全面介绍给消费者，解决消费者生活中的不满意之处，将用户的烦恼降为零，使消费者得到出乎意料的满足。 (三 )经过市场检验发现新的需求，引导新的创新 市场是检验技术创新成功与否的最终标准。 在市场中检验根据消费者潜在需求，通过质保及服务体系转化为商品的创新成果，完成一个回合的创新循环，检验创新工作的有效性。 同时这不是一个回合就结束的简单、静态的循环，而是不断螺旋上升的动态循环。 根据转化为商品的创新成果在市场中的反应，去发现新的需求，去准备新一轮更高层次的创新， 再一次形成创新循环。 这样不断上升的三角形结构，使得集团始终能够善于发现新的市场需求，通过创新不断得到发展。 四、合理有效的运行机制 通过几年的探索，海尔集团建立了合理有效的技术中心运行制，使得集团的整个技术创新工作，能充分调动科研人员积极性，准确把握市场需求，紧盯世界最新成果，运用全球科技资源，得到合理有效地推进。 (一 )开发课题不断优化调整的决策机制 为提高创新课题的起点，并不断优化调整，海尔在决策机制上建立了“每月一日创新课题分析例会”。 每个月的第一天，由集团总裁、常务总裁带队，各与技术创新有关的部 门一起专门研究和分析目前在集团现有领域和即将进入的领域内的创新课题，根据世界最新科技成果，优化和调整创新课题，使其创新课题始终处于领先水平。 (二 )不断挖掘潜能的人才激励机制 人员素质，不断挖掘是为了提高科技的潜能，海尔一方面注重了敬业精神的培养，让每个员工都在高度责任心下，认认真真、创造性地开展工作；另一方面导入“赛马机制”，让广大科技人员在科技竞技技场上“赛马”，最大限度地发挥自己的特长，同时集团给每个人“能翻多大跟头，搭多大舞台”。 这种“赛马机制”，不同于社会上普遍采用的相马机制，让每个科研人员自 觉主动去争工作，同世界水平比高低，使集团能够源源不断地培养出人才。 (三 )充分运用全球科技资源的科技协作机制 人类已进入大科学、大经济、专业化分工越来越明确的时代，技术创新工作中没有必要而且也不可能从头开始搞，重要的是如何运用现有的全球科技资源为我服务。 海尔集团十分重视全球科技资源的运用，借助全球科技资源解决企业技术创新难题，并提高科技队伍的水平，例如在运用国外科技人才方面目前已有 20 位外国专家在海尔集团服务。 (四 )运用 OEC管理法提高开发效率 为使决策后的各项技术创新工作得到全面、准确、快 速的实施，海尔在工作中 五、跨国发展战略 (一 )产品出口与海外投资状况 可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，海尔集团总裁张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。 在他到青岛电冰箱总厂仅 4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。 出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。 从 1986 年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得 300 万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。 尽管从 1997 年起爆发 了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。 1998年，海尔出口创汇达到 7675万美元，比 1997年增长了 36%。 出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。 在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占 60%，日本占 20%，东南亚占 16%，其他地区占 4%，共计 87个国家（地区）。 出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国 180升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到 20%。 截止到 1998年年底，海尔集 团的海外经销商共有 49家，经销网点 11004多个。 海尔集团从 1995年起，就着手在海外投资建厂。 经过洽谈和协商，终于在 1996 年 2月 6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的，根据“海尔 OEC 日清日高”管理模式，结合技术创新工作的实际，制定了加强技术创新项目管理的三大体系：技术创新进度保证体系、技术创新质量保证体系、技术创新目标优化体系，使得技术创新工作高效、高质、优化。 (五 )确保优先的科技投入机制 近年来，海尔在技术中心建设过程中，分层次突出重点地进行了投入 ，不仅开发出无污染全无氟电冰箱等众多产品和技术，还装备了一流的技术中心，进一步完善了技术中心工作环境。 例如 1996年研究开发投入 ，占集团销售收入的 %，今后随技术创新工作的深入，这一比例将逐步提高。 1997 年可达到 4亿元，占销售收入的 4%左右。 超薄型滚筒洗衣机的开发就是技术中心合理有效运行机制的很好的体现。 每月一日创新课题分析例会上，海尔根据中国的国情制定了开发超薄型滚筒洗衣机的创新课题，这一课题的背景是，随着人们的收入水平的提高，穿着上发生了大的变化，羊毛等质地高档衣料日趋增多 ，使得能洗涤高档衣料的滚筒洗衣机备受消费者青睐，但是相对狭小的住宅空间，制约了购买普通滚筒洗衣机的需求。 根据这一需要，确定开发超薄型滚筒洗衣机这一创新课题，让广大科技人员竞争该项目，根据科研人员实力及具体开发思路，确定了“超薄型洗衣机主任工程师”，由主任工程师组建项目小组去攻关这一课题。 项目小组在开发工作时，不是闭门造车，而是分析和研究全球科技成果，制定合理的开发计划。 同时保证开发速度与质量，项目小组同意大利的科技人员共同开展工作，对海尔制定的 4个月开发出这一超薄型洗衣机的计划，意大利专家连连摇头，不可能， 在意大利至少需要两年时间。 海尔科技人员通过技术创新。