咨询诊断(doc34)-经营管理(编辑修改稿)

咨询诊断(doc34)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

此资料来自 (大量管理资料下载 ) 这些来源中的任何一种，可能是内部的（在既定组织内），或外部 的（出版物、统计报告、关于客户和竞争对手的数据、局外人士的意见）。 记录，是以可阅读的或者可以转录的形式贮存的各种情况。 包括各种文档（档案、报告、出版物），计算机文件、胶卷、缩微胶片、磁带、图画、图片、图表等。 记录中的情况可通过检索和研究获得。 事件和环境，即可以观察到的活动和他们周围的环境。 因此，这种情况可以通过观察得知，并把观察到的结果记录下来。 记忆，是所有储存在客户组织中工作的人们头脑中的信息，和人联系在一起，或者仅仅是能够为咨询师提供使用（例如供比较之用）。 这一知识宝库包含各种已经得到充分证明 的情况、经验、意见、观念、印象、成见和见闻。 所有这些资料都是以咨询师看不见的文字、数字和图画的形式储存在人们的头脑中，然而咨询师却可以通过面访，发放调查表，专题报告等方式得到它们。 如果同样的信息可以通过直接和简单的方法获得，精明的咨询师就能避免求助于间接的和耗费时间的方法收集信息。 在许多事例中，这种方法意味着－－访问群众，向他们请教。 在产业公司和其他组织中工作的各级人员掌握着数量极大的关于他们组织机构的信息，并且几乎每一个人都可以提出一些必要的和可行的革新建议。 但是，如果不请教他们，他们是不会提供这些信 息的。 记录资料的检索 各种记录是丰富的信息来源，有些记录在执行任务管理咨询任务中，都需要加以考查和研究。 显然，在寻求其他信息收集方法之前，咨询师首先应该考虑如何利用记录中已有的现成信息。 当然，检索记录在案的资料的过程中，需要避开一些误区： 许多记录是不可靠的，实际上歪曲了实际情况。 这种情况十分普遍，例如对有故障、停转及被淘汰的机器的记录，原材料可能没有用于指定的产品等。 工厂计划和设计应该安排资料更新，但实际上 很少能够做到。 组织和操作手册也许还保留着一些早已弃之不用的有关程序的详细说明。 如果输入 不完 整和不可靠的数据，即使相当高水平的计算机系统也可能提供误导的资料。 如果咨询师或者客户本人存有疑虑，在使用之前应对现有记录加以核实。 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 在企业和政府的各种机构中，不同的部门对于相同的活动、投入或产出具有不同记录的情况是很普遍的。 这些部门在保持记录方面可能都或多或少地是仔细而又严格的，但这些记录在采用的标准和记录资料的口径方面可能互有差别。 记录中采用的标准和数值是随时可以修改的，咨询师必须找出所有这些修改。 专题记录 如果需要的信息很难在已有的记录中获得，或者获得的记录不可靠，那么就需要建立专题记录。 根据 咨询师提出的标准，专题记录应有一定的时间限制（比如说一个月或两个月）。 一般说来，可委托在某一特定部门工作的客户职员记录数据并将记录交给咨询师。 为了经济起见，这种记录应当简单明 了，其延续时间不能比可靠性所要求的时间更长。 每个人在开始时都应知道这段时间将持续多久，以及为什么必须采用专题记录。 观察 在没有现成记录的情况下，观察是咨询师用来获得信息的方法。 一件事情发生时，他为。 这种观察常常是针对各组，而不是针对个人的。 然而，如果咨询目的是去帮助某个人更好地改进工作，那这种观察就可以集中在他个人身上。 例如某个组 织中的高级雇员曾经面对人际关系的问题。 这个客户就可能找一位外部咨询师，在不同情况下观察他（她）的行动，并提供帮助（例如提出个人劝告）使他（她）在管理过程中处理好人际关系。 另外，咨询师能够观察到各种社会交往方式。 哪里是人们聚在一起说话并交换各种信息的场所。 谁和谁有经常性的工作联系，或者非正式的联系。 谁和谁相互躲避。 这些联系产生什么样的交往方式。 咨询师通过观察经常可以得到的信息包括： 工厂、仓库和办公室的布局； 操作活动、原材料和人员的流动； 工作方法、工作节奏和纪律； 工作环境（噪音、光线、温度 、通风、秩序和整洁情况）； 高级和中级管理人员、监督人员、专业人员和工人的态度和行为； 人与人之间，组与组之间的关系。 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 鉴于大多数人在被调查时会感到不自在，因此咨询师在开始观察他们的活动之前，必须特别注意使他们轻松自在。 首先，咨询师应当告诉被调查对象他（她）想要干什么。 他（她）决不应在没有提醒的情况下就开始对工人或其他雇员进行观察。 咨询师应该说明调查的目的，让他清楚并非为难某一个人，他唯一目的在于取得关于某项活动是怎样进行的可靠信息。 和这些被观察对象交换看法，允许他们有机会指出所有影响该项活动或者工作关 系的因素，并鼓励他们提出改进的建议，这样就能够取得他们的合作。 他们应尽可能在被观察的情况下象平常一样活动，不要故意比平常做得好些或差些、快些或慢些。 如果出现了任何不正常的情况，观察应停止，并在情况恢复正常之后再重新进行。 如果对生产过程、操作程序和生产工序进行观察，咨询师就可告诉为达到这一目的的而开发的许多方法中的一种，并且这种方法都有文字说明。 当观察的任务主要是处理人员问题以及个人之间与集体之间的关系时，咨询师就必须深入了解客户职员的态度和行为。 在执行其他任务时，咨询师可不必深入了解上述方面。 尽管如 此，咨询师应当观察到人人们的倾向、爱好和成见，使他能够在必要时清楚这些内容是怎样影响他所关心的问题，并且能够取得他们的合作。 这种观察贯穿于整个咨询过程的始终。 观察从初次见面获得第一个印象时就已开始。 这些情况可以在以后的接触中加以核实。 在相当大程度上，咨询师收集到的关于态度和行为方面的资料，是在访问过程中回忆过去、交换看法或提出改进措施的副产品。 然而，在那些不直接涉及个人品质的访问中，咨询师当场记录各种印象容易分散他自己和客户的注意力。 为此，他应当在心里记录并在事后追记和分类。 在做这些的同时，咨询师应当注 意下述情况： －－经验； －－信仰； －－自信度； －－志向； －－爱好和厌恶； －－特别的兴趣或动机； －－被访者尊敬的人和鄙视的人； －－社交 能力； 此资料来自 (大量管理资料下载 ) －－合作意愿； －－管理方式（专制独裁、互相磋商、放任自流）； －－具有创造性见解和创新的程度 －－接受新观念的能力 －－对变革的积极性 加上考虑这些个人性格和态度的问题，咨询师就有更多的机会了解客户组织中影响各种变化的因素。 专题报告 在执行任务过程中，可以请求客户组织中的个人或小组提供帮助，对问题的某一特殊方面提供意见，或以专题报告的形式写出书面建 议。 报告的内容包括作者能够提供的任一支持性信息。 这种方法是有选择性的－－与客户合作过程中，咨询师可选择那些对于疑难问题能够有特殊见解、知道各种隐患并能够提出好的想法的人。 然而，如果客户组织中，有人主动提出准备一篇专题报告，虽然应该受到欢迎，但要谨慎对待。 调查表在管理咨询过程中，为了从数量众多的人群中（如进行市场调查），或者从彼此极为分散的人们那儿（如从整个地区的用户处了解到设备出现故障的原因）获得一定数量的简明情况，发调查表是有用的。 一般说来，这种做法只能收集到一些简单的情况，要收集所有信息是不行的。 附上请被调查人填写并退回的说明后，调查表即可分发出去。 调查人员也可向人们提出问题并把他们的回答记录在问卷上。 以上每种形式都需要向被调查人员作详细说明： －－为什么要向他（她）提出这些问题； －－谁在向他们提出问题； －－提问者将如何对待这些回答； －－被提问的还有哪些人。 在草拟调查表之前，咨询师应明确决定需要什么信息，如何使用这些信息，怎样将这些答案进行汇总和分类。 然后，简单明了的问题就能从模糊不清之中整理出来。 答案最好用 是 、 不是 或者用数字来表示。 如果需要长一点的答案，应当把可能的回答都列上，要 求在合适的答案上面做标记。 问题应当按逻辑顺序排列使得每一次回答都能引出下一个问题。 如果对调查人理解问题和明确回答问题的能力有所怀疑，那么调查表就要进行审核。 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 采访 在管理咨询中，同记录数据检索一样，采访肯定是数据采集中应用得最广泛的技术。 在采访中提问题比使用调查表具有的优势是它可以对每一项答案进行核实并作仔细斟酌。 问题可以相互补充和相互支持，证实、更正或否认前面的回答。 它还会引出有关的事情，常常揭露出一些未曾料到的关系、影响和限制因素。 采访还可以灵活应变，如果问题提了一串所要求的资料并未得到，可以根据被 调查者的回答再提另一串问题。 咨询师不仅可以从直接回答中得到信息，而且如果他（她）很机敏和留神的话，还可以从推理、评论、题外话、意见、轶事、态度以至他们使用的手势中得到想要的资料。 众所周知，非言语表达的信息可能是非常重要的。 咨询师应在有效采访的一般原则指导下访问他人，这些原则在各种教科书中均有描述。 有关在管理咨询中使用采访的具体经验和建议在后面还会提到。 在制定采访计划时，咨询师要确定他想从谁那里、在什么时间、在什么地方、如何去获得什么样的情况。 什么样的情况。 咨询师在记录他想要得到的情况时，应考虑 到被访者可能拥有的知识范围。 例如，一位负责生产的经理不可能确切地了解用什么信贷条款和顾客谈话，而一位地区销售经理，也可能不了解计划中的机器保养情况。 对于背景信息，一般讨论也就足够了。 另一方面，有助于解决问题或可提供改进措施的信息，则需要详加考察、探索和理解（工人对于简化工作程序以期提高产量的态度）。 应该采访谁。 显然应该是那些与研究的内容有关的人。 例如，如果想要了解开票手续，那么负责票据工作的职员就是最理想的信息源。 为了得到充分的合作并避免出现轻视任何人的现象，咨询师应当首先找负责经理，并让他（她）指定被 采访者。 以后，咨询师也可以转请其他人员予以补充或证实。 在初次采访期间，他（她）可以询问谁能提供有据可依的信息。 什么时间采访。 如果按符合逻辑的顺序安排采访，收集到的信息就具有更大的意义。 例如，如果通过采该 熟悉了产品，接下来对产品制造程序的采访就变得容易。 因此，采访应该有顺序性，每一步采访都能建立在前面的信息的基础上。 在采访前，应先对记录加以仔细 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 研究，以避免采用耗费时间的访问方式去收集那些在另一种形式中已经掌握的资料。 不能忽视被访者能够提供的采访时间以及他当时的情绪。 在什么地方采访。 选择采访的地点应考虑 ： －－接近要研究的活动的地方； －－方便被调查人； －－避免喧闹和中断。 一般说来，人们在自己熟悉的环境中，会更加随便，没有拘束。 在这里，他们会把所有的情况和盘托出。 只有在被访人的工作地点存在着诸如噪声、地面狭窄或被频繁地打断等严重弊端，咨询师才应邀请他（她）去别处会面（如在咨询师在客户处的办公室）。 有效采访的规则 （ 1） 采访之前 准备一些能够揭示希望得到的情况的问题（这种提纲仅仅作为采访能够包括所有必要话题的指导和 检查手段，而且并不有碍于对有关话题的探讨）。 了解被访者的职业和个性。 告诉 被访者讨论的目的。 （ 2） 采访期间 开始时，对被访者做进一步的详细解释并且请示帮助解决问题。 在轻松和愉快的气氛中开始采访，一定要确保在开始时由你来打破冷场。 提出的问题要能够引向希望得到的信息。 只要不离题太远或者不过于琐碎，就应该允许被访者按照 他（她）自己的思路讲下去。 通过更进一步地提出问题鼓励被访者畅所欲言，做一些审慎的评论去补充被访者的陈述，并且通过 微笑、点头表明提供的信息确实是令人感兴趣的、新疆的等等。 除了这些鼓励性的插话外，不要打断对方的讲话。 也不应对当时的现场的状况表现出挑 剔的样子， 因为这可能引起被访者的反感。 应避免争论或者过急地要求提出改进的建议。 当问题回答得模糊时，可以采取一种不过分的和愉快的方式去寻求问题的答案直到完全弄清为止。 注意非语言的信息、感觉和印象。 在采访进行之中记录情况和看法（取得回答者的同意），而在采访之后记录印象和感觉。 离开前，核对记录下的情况。 感谢被访者给予的帮助，只有这样才能为以后必需的采访留 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 有余地。 （ 3） 采访之后 通读采访记录，列出需要进行核对的各点并把可靠的信息转录进本项任务的分类资料记录中。 如果适合，可把打印的概要送给 被访者地进行核对。 从一次采访中得到的信息可用来为另一次采访准备问题（如相互印证或提出试探）。 怎样采访。 尽管被采访人和咨询师的个性、彼此间的关系以及会见的环境不同，会形成不同的访问方式。 在访问过程中，咨询师可能遇见许多意想不到的抵触。 这些可能表现为许多不同的形式。 如不回答问题，答案含糊其词或者过于一般化，对于这种咨询以及咨询师使用的方法表示怀疑等等与之相类似的形式。 如果这样的事情发生，咨询师应当立即考虑是不是由于过分的或不得体的提问，或者由于提出的问题在被访人看来是平庸的或疏于准备，因而触发了抵触 情绪。 这时直接请求被访者谈一谈他（她）对这次采访的看法可能是个好办法，可能会打破僵局。 然而，当被访者明确拒绝合作的情况下，这种方式就没有多大的意义了。 资料收集会议 在诊断中，另一个可能是为咨询师安排一个特别的集体采访式的会议。 这种会的目。