咨询的实施——咨询师在实施中的作用doc9-经营管理(编辑修改稿)

咨询的实施——咨询师在实施中的作用doc9-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

小型企业中，这会考虑业主经理本人。 在其他组织中，将会考虑一些管理者、联系人员及其他成员，他们与咨询师共同负责项目。 一个优秀的咨询师要利用每一个机会，不但把日常工作（如收集数据）交给客户成员去完成，而且进一步让他们参与一些需要技术和经验的更复杂的操作，并且鼓励他们自学。 由于这是一个极好的学习机会，有效的途径是安排具有发展潜力工资高的人员来参加这项工作，而不能选一些只是在任务的这段时间里能从他们日常工作中抽出时间来参加的人员。 如果咨询师知道如何与高级管理人员交流，并且这些高级管理人员渴望获知咨询师的工作方法，那么他们也能从咨询任务中学到知识。 这就是为什么一个高级管理者更感兴趣的是找到一个真正优秀的咨询师，并保持经常性的相互接触，而不是仅仅在咨询开始时正式地会见咨询师，然后在咨询结束时阅读报告。 培训的新方法和技术 对客户人员进行特殊技术的培训是咨询任务的一项基本要素。 这里涉及到参与引进和使用技术（例 如，时间度量、统计质量控制、标准估价）的人员。 一些成员可能要接受培训；这需要一个准确限定和安排的培训计划，该计划应在实施阶段之前 制定并加以落此资料来自 东莞台商信息网，大量的管理资料下载 实。 有一些可行的方法，例如： 由咨询师在工作中进行培训； 由咨询师培训公司内部的培训教员； 培训一组有经验的人员，然后由他们培训其余的人员； 正式的公司内部培训课程（由咨询师、为此目的专门聘请的培训教员或公司内部的培训教员进行）； 选派人员参加外部培训课程； 为不直接参与、但应了解情况的人员准备的提高计划。 在复杂咨询任务中职员的培训 随着咨询师处理的问题越来越复杂越高级，与此相关的成员培训和开发的设计和组织也变得更困难。 例如，在咨询任务中针对一些主要的变革，诸如广泛的重 组和改制，产品和市场战略的重要变化，或者建立一个使用新管理系统的新工厂，除了所需要的在新技术方面的特殊培训，还有一个会对管理的概念、战略、交流职责、由咨询师和内部培训教员提出的意见，等等。 在第四章中曾描述过一些这样的干预技术。 除了实践性以外，由咨询任务提供培训的另一个重要特征是，它对进一步培训和自我提高产生影响。 健全的管理促进和培育这种影响，这一点实际上是许多咨询任务的最持久的贡献。 改进工作方法的方针策略 策略 1：最好的方法 变革的过程包括（ 1）确定改进，和（ 2）使改进内在化。 这两个阶段是依次发生还是同时发生并不重要。 基本点在于，要求完成变革的人们的执行、参与或实践当执行人从一般（确定）进入具体（内在化）时，必须对变革进行检验。 因此，与变革过程有关的人员，应尽可能早地参与进去，以便全面掌握这两个重要的过程。 然而，需要明确指出如何才算参与进去。 个别成员，除了为特定目的（如为解决有创造性的问题提供思想库）参加会议或头脑风暴会外，如果咨询师所提的方法是向适合普遍使用的最好方法发展，就不应启用他们自己的新方法去执行任务。 研究结果表明，如果允许个人采用自己的方法，而最佳方法或已经批准的方法在晚些时候才下达的 话，这些人会对新建议表现一定程度的遵守，但仍会按照他们自己的方法去做而严重地背离已经批准的方法。 但是，如果一开始就给各组的人们提供最好的方法或被批准的方法，结果表明，这些人随后所做的与既定的程序仅仅有微小的偏离。 这些结果可用图表的方式显示。 此资料来自 东莞台商信息网，大量的管理资料下载 第一种情况的结果是，个人的做法大大不同于被批准的方法，虽然这种不同不象他们早期试验时那样大，但有某种朝着规范演变的趋势。 在第二种情况下，后来的做法与被批准的标准相比，偏离要少得多（在统计意义上是重要的），这是因为人们没有机会去试验被批准的方法以外的任务其他方法。 因此 ，可能的话，咨询师应努力引入被批准的方法，作为应用于整个组织的计划，从而将个人的差异能维持在最小程度（这时经常是由于正常的组织的压力，再加上没有提供让个人发展其特殊方法的机会的结果）。 策略 2：间断实践 与采用边疆或大规模的实践周期相比，如果新方法在相当短的周期内引入并留有充分的多余时间，工作改进就会出现得更快，并在更大的深度上持续更长的时间（即衰退或消失的曲线更长）。 在同一周期内，使用间断实践方法的结果与使用边疆或大规模实践方法的结果进行比较时： 使用间断实践的改进更快，即业绩曲线更陡峭； 使用间断 实践的改进更大，即业绩曲线更高； 改进持续时间更长，即衰退或消失曲线更平缓。 这些业绩曲线，几乎都是在技。