向上，向上，做副手的学问(doc30)-经营管理(编辑修改稿)

向上，向上，做副手的学问(doc30)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

要获得信任，你必须给予信任这个公式可能一开头是单方面 的，但它并不依赖于付出者和接受者。 双方必须都给予，否则都无法获取。 凭空拦截，缺乏自上而下的信任会损害有效的工作关系。 企业 ()大量管理资料下载 信任 跟杰克韦尔奇共事，我首先学到的一课就是信任对于一个有效的工作关系来说最为重要。 信任如此重要，却又难以琢磨，值得冒险穿越充满陈腐陋习的沼泽。 有以下途径： 要获得信任，你必须给予信任。 这听起来饱含深情 ——像汩汩作响的枫叶糖浆桶 ——而这是所有职业关系成功的基础。 要获得信任，你必须给予信任这个公式可能一开头是单方面的，但它并不依赖于付出者和接受者。 双 方必须都给予，否则都无法获取。 凭空拦截，缺乏自上而下的信任会损害有效的工作关系。 我在通用最初的工作就是个典型例子，缺乏自上而下的信任加上个性不合以及令人痛苦乏味的工作。 我为法律部法律图书馆的管理主任工作，这个主任非常胜任工作，但是却无法创造一个让我感到舒服有趣的工作环境。 我肯定她不是有意要让我的工作变得难以忍受，但是我们简直来自两个不同的世界。 我当时 20岁，刚从大学毕业，充满了令人兴奋的职业幻想，但是我从来都没想到我的梦想会变成自己感觉如同身处监狱。 我记得上班的第一天。 我实际上在毕业典礼一周前就开始 工作了，毕业后还没有休息过 ——这说明我多么急切地想投入工作中去。 我兴奋不已。 且慢，我的前任调到法律部其他岗位工作。 当我跟她交接时，她把我拉到一旁，小声说： “我想你没有领会到你来面试时我想传递给你的讯息。 我可以看出你是一个无辜的羔羊正等待屠宰。 我当时想跟你说能跑就跑，可你没明白。 现在我能做的就是对你表示同情。 ”我的回答说明我对于工作环境的天真想法： “我当时觉得你很有趣， ”我说， “但是我只是猜想你人古怪，于是你的老板要摆脱你。 ” 在我做那份工作期间，我一直被管得透不过气来，但并非我一人如此。 助理图书馆员，一位冷静、尽责又低调的女人，突然辞职，写了个便条，最后一天下午五点钟时断然离去，没有跟任何人说再见。 她显然迫不及待地要离开那里。 我的大多数时间都在打印目录卡，向法律期刊写订阅信。 每本书有五张卡片，要一张张做，而且总是从打印机上滑开，所以许多卡片要反复做。 要说这个工作无聊简直就像指出奥林匹克环不像滑雪板或者单人雪橇那么富有动感一样不言自明。 无聊还不足以形容这份工作。 有八个月的时间，我每周五下午的任务就是等到两点钟，下楼到人事部门，乞求换份工作。 我把自己弄得人见人烦，直到他们妥协，给我另一份工作。 那时有个政策是如果你还没有在这份工作上待满 12个月，那么公司内工作调动必须由你的经理签名。 我的请求被拒绝了。 这简直就像第 22条军规一样荒谬：规章规定因为我做她的下属不满一年，所以必须由她批准，而她否决了，理由是我必须为她工作满一年。 这道理真是痛苦矛盾。 最后，我找到人事处宣布自己要离开通用。 那时招聘市场的情况是他们很难找到出色的秘书人才，不想让很不错的技术人才离去。 他们给我安排了国际人力资源部的一个职位，并许诺给我的老板商量离职规定。 我的新职位面试和录取通知来的时候，我的旧老板正在度假，这意味着当她 回来工作时就得到我离职的消息，她就得重新开始找一个秘书的过程。 那天下午她走近我，撂下一句 “我想这意味着我应该祝贺你 ”，然后就走了。 企业 ()大量管理资料下载 现在回想起来，我本来能够学会忍受那份工作无聊的一面。 但是令人无法忍受的是，我没有获得信任，只是做些最乏味的工作。 往事永远不会更改。 但是信任如同氧气 ——没有它你就无法生存。 解决它 我希望能够从此看到通用的每个部门都迎来信任和良好人际关系的黄金时代。 但是我很实际：问题仍然存在。 但是问题已经发生得没那么频繁，破坏性没那么大，这主要归功于 1988年杰克韦尔 奇颁布的解决项目。 解决项目建立了有效的方法，解决许多削弱破坏信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良药。 关于解决项目已经有很多文章，但是我仍然打算用一两页描述，倘若你需要调剂的话 — —任何公司或商人如果漏掉这个有用的信任建立技巧，那么将是非常遗憾的。 把它当作塞勒姆塞勒姆：美国马萨诸塞州东北部城市，位于波士顿东北部。 建立于 1626年，因 1692年此地的巫师审判和纳森尼尔霍桑的 “七墙之房 ”而著名。 巫师审判的新英格兰镇会议（通用的公共关系手册中通常这么形容）。 只是目标不是被讨论、争论和审判的巫师，而是正在 破坏这个机构、程序和员工的条条框框。 解决项目很成功，因为它们暴露了问题，摊在阳光下，然后进行检查、了解，或者排除。 起初的动机是要根除 “老 ”通用留下来的坏习惯、官僚文章和过时的做事方法，在杰克韦尔?/p 一个解决项目涉及 10到 100个同一部门的员工，他们的经理，一个指导讨论的外来促进员或协调员。 最后，顾客和供应商也参与进来。 往往是由经理开始指定目标或者设置程序。 目标不是要产生一个 无的放矢的牢骚会，而是瞄准一些最需要改进的程序或政策。 但是经理们并没有像在冗长的报告会时那样进行拖沓的发言或者宣布某些事情不得讨论。 坦率地讲，如果一个经理想要转移整个组的注意力，不讨论小组成员确实感到很有必要解决的问题，那么在他注定是要失望的。 他或她离开房间的时候 ——情况通常如此（尽管一些老板会一直待在那里） ——整个会议上其他人就会讨论任何想谈的话题。 促进员独立于这个小组，负责保证大家能够畅所欲言，并且保证针对每个问题都能提出一个解决办法。 严格遵循问题 /解决模式。 这就像腹痛完全是浪费时间，除非某个人 能够提供一些蓖麻油。 规则是当会议结束经理重新回来时，他或她必须当场采纳或者否定 75%的想法。 绝不拖延阻碍议案或者悬而未决。 要让讨论进行下去，任何必须延后的决定都要拟定一个日期，确定在某个具体的时间表内必须行动，时间通常是一个月。 这个要求确实给管理人员施加压力，并且避免了会议变成无行动的空谈的可能。 多年来，通用有成千上万个这种解决会议，涉及成千上万的员工。 这已经创造了一个几乎连续的程序改进循环，更重要的是，建立了一个欢迎变革的文化，因为变革自上而下，来自那些最了解工作的员工。 如果你可以告诉老板你知道某 个他或她不知道的事情 ——而老板确实足够信任你，能够听取你的想法并按照建议行动 ——那么你就很难置身事外，愤世嫉俗。 企业 ()大量管理资料下载 我认为不可预料后果的神掌握了解决项目，并把它们变成更有革命意义的项目，远远超出了杰克韦尔奇当初引进它们时的想像。 “解决 ”已经成为一个口号。 当我们遇到一个愚蠢的政策或决定时，我们不再只是想简直是垃圾。 或者只是揉揉眼睛得过且过，我们会大叫 “解决。 ”这已经成为一个代号，表示 “这个愚蠢的决定没有任何价值，我不打算只是因为要做它或者某个人的要求就遵循 ”。 解决项目给了每个人权利、义务和信心挑战任何人 的任何可能浪费时间或精力的事情。 不要害怕反对 ——但要准备好提供解决的办法我指的是任何人。 解决项目被如此坚决地当作一个哲学原则推行，以至于任何职位上很少有人愿意提出没用的程序，更没有人不按解决原则手册做事。 我认为通用的文案工作没有一张逃避解决项目的检查。 团队会逐行逐个问题地检查表格，确定要求的信息是否 100%必要。 多亏了解决项目，我们取消了复印件、多余的签名、同意等级和所有其他令书面工作变得如此恐怖的多余步骤。 这种精简过程为数字化时代扫清了道路，而解决时代之后数字化就流行起来。 通向数字化的过程 相对来说就没那么费劲了，因为一来许多障碍已经被扫除，二来通用的思维模式已经以变革为导向。 多亏了解决项目，没有必要再向满足现状、满腹狐疑的员工大肆宣传变革和进步的好处了。 解决项目在通用的全盛时代已经基本结束了。 现在已经有了其他热门的管理和变革概念，把解决的概念推到了背景的位置上。 解决仍然存在，只是不再像以前那么风靡和狂热。 其中一个原因就是已经没有如此明显的官僚文章了。 低层次的语言果实已经被掐掉。 今天无用的想法一产生，解决思维不经过正式程序就会介入，（大多数情况下）把它们一扫而空。 我确实怀念那种斗争召唤 “解决。 ”和我把无用的表格扔进废纸篓时那份欣喜，以及怀着罪恶感的喜悦用同样的借口扔掉一些书面工作或者精简那些可能仍然有作用，可是在工作中妨碍我的 解决思维是分享权力的一种形式，给企业文化注入信任感，使其发展壮大，有力地推动了信任。 我无法想像有哪个公司不会从尝试这个项目中获益。 请相信我。 糟糕 旅行和交通安排是我能想到的一个运用一点科技革新的领域。 早在 20世纪 90年代初期，通用仍然通过手写 ——或者更糟，用电话 ——发出订单和确认，从公司的交通队伍为行政人员预订轿车、直升机和飞机。 如果一个公司的领导班子足不出户，或许这种办法还有效。 但是杰克韦尔奇经常外出。 他也不是在乘美国灰狗长途汽车往返。 一天典型的旅途可能要用两到三架飞机、几辆轿车和几架直升机。 似乎杰克走过的每英里，我都要填一张纸或打几个电话。 这是巨大的负担，我忍受这种缺乏条理、技术落后的体系，简直要疯掉。 而我宁可一劳永逸地把这件事解决掉。 一次特别的旅途中，我和杰克正乘通用的一架专机飞往华盛顿国家机场（现为罗纳德里根国家机场）。 随着飞机着陆到达终点，我们路过通用的一架直升机。 “那里在做什么。 ”杰克问道，朝 窗外望去。 企业 ()大量管理资料下载 “我不知道。 ” ——度员没有告诉过我这样我们至少可以合并旅行了。 为了满足自己的好奇心，我打电话给调度员，很快发现事情的确切情况：因为我已经订了飞机，所以这架直升机在没有乘客的情况下从康涅狄格州飞了一路。 早些时候与一个调度员打电话时，我大声说正在考虑旅途的另一站（但是后来取消了）是否需要直升机。 我正在做选择，仅此而已；我只是在自言自语以集中注意力考虑要做的事情。 为了保险起见，调度员把我的废话当成首席执行官办公室的一个确凿而快速 的请求，订了直升机，启动了一系列事件，结果几天后让一架空直升机一路飞到了华盛顿。 当时的预定系统，除了缺乏效率之外，还有许多其他漏洞。 当我发现事情真相后，立刻告诉了杰克，并且把这一混乱归咎于自己。 不管什么情况，这是我的失误。 我负责他的交通安排，而传递指示的时候我已经犯了一个错误。 我明白这个失误代价昂贵，但教会我重要的一课：我再也不会依赖打电话来预订飞机了。 像这样一个失误的后果不仅造成经济上的浪费，而且可能会让我少活几年。 我决心开发自己的简化表格，手写预订飞机的请求。 最后 ——几年后 ——空中交通员工开发了 更好的网上预订系统。 几乎同时我不断地要求地面交通员工设计一个网上预订轿车系统。 “25年前我们就把人送上了月球 ——为什么不能为了一个简单的汽车预订请求设计一个电脑体系呢。 ”我问通用的交通部经理。 我想这个可怜的家伙最后被我的抱怨折腾病了。 他和软件组努力建立了我们今天用的网上系统。 我历来不会说， “杰克韦尔奇需要一个新系统 ”。 多年来我努力避免拿出他的名头来解决问题。 当然，员工们知道我的工作地点，我确实不需要说他需要这个或那个。 在这个事例中，我或许能更努力地推动一下，但是交通办公室员工的远见给了我安 慰，他们处理了那些老式的碳墨表格，有利于新系统的启用。 坦白的艺术 杰克韦尔奇很少为失误恼怒，至少对不再重复的失误不暴躁。 做商业是个非常不完美的过程。 杰克知道会犯错误，如果因为员工坦率承认错误或有胆量尝试结果却事与愿违而惩罚他们，远远不如从中汲取教训来得聪明。 他通过信任员工来建立信任。 承认你的错误，但是要从中汲取教训你或许能猜得到，我对错误并不十分宽容 ——尤其是对我自己的错误。 我会事后不停地告诫自己好几天。 但是我不会隐瞒错误。 我坚信完全坦白，这是我建立相互信任的技巧之一。 每次承认错 误的背后是愿意下次努力做好。 隐瞒错误 ——“继续向前 ”，如果你这么做 ——就会绕过学习的过程，而这个过程往往能将坏事变成有点价值的事情。 一个执行官应该明白他或她的员工的优点和缺点 ——不是为了缺点惩罚员工，而是为了训练他们。 按照每个人都认真负责的假设管理 ——如果实际并非每个人都如此 ——是非常危险的。 而且，大多数直接报告关系（上、下、或者同级）的结构并没有留下太多可以隐瞒的多余空间。 我认为如果不完全坦白，即使似乎隐藏得很好，也会悄无声息地侵蚀信任。 大多数人都有非常好的触觉，能够辨别出团队的哪些成员微笑得太过 或者一有声响就跳起来。 如果我开始觉得有点战战兢兢，那么就知道是清理气氛的时候了。 企业 ()大量管理资料下载 我承认坦诚有时并不容易。 以下是我最喜欢的一些经过时间考验的词语可以用于透露坏 在你从别人那里听到这个消息之前…… 你听了可能会想杀了我，但是 你有心理准备吗。 事情可能会更糟糕 听起来可能没那么坏你会明白其中的道理：吸口气熬过去就成。 我惟一做出的让步就是时机。 我可能要等待最合适的时机透露消息。 几年前，我忘记把支票寄给 IRS，这个失误导致杰克韦尔奇多花了几千美元。 我遵循他的 会计简单而直截了当的建议，把表格寄到专门的地址。 表格寄出去了。 但是，我没有注意到第二行规定中提到表格里面要夹上支票。 如果我马上坦白，那么杰克就会在去日本的一次重要而忙乱的旅途中听到这个消息。 我。