危机管理专题(doc52)-经营管理(编辑修改稿)

危机管理专题(doc52)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的失败，使综合性危机爆发。 实施战略性人力资源管理防范组织危机。 战略性人力资源管理是对 组织人力资源活动的计划和实施，它强调人力资源计划与组织战略的结合。 人力资源工作越来越多地参与到有关组织未来发展的愿景制订中。 组织的人力资源活动如果停留在一般的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的招聘、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子。 研究发现，战略人力资源管理与愿景实现间存在紧密关系，如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会，人力资源危机的出现是迟早的事。 在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘。 竞争从人才争夺开 始，而谁拥有了高素质的人才，谁就会笑到最后。 战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度。 实现组织目标的核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的。 企业暂时缺少资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但可以通过努力创造而获得。 但如果没有人才，危机可能就无法消除了。 只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让员工有归属感，形成共同追求的理想和价值观，才能形成基于愿景的企业文化，促进企业发展。 实施组织变革防范人力资源危机。 Porras(1991)提出有两种变 革：组织发展和组织变革。 相对于组织发展来说，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。 Golembiewski(1976)提出了与之类似的 а、 в 和 г 三阶变革模式。 一阶变革主要是维持型变革，强化对组织目前愿景的理解和解释，它不改变组织的核心价值，而是强化了组织目前的共享愿景，可以在组织发展过程中进行。 这种情况下，组织出现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织发展。 它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改 变，这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现；三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，如果没有适当共享愿景则很容易出现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景。 由此说明，在组织发展的各个阶段都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的出现。 建立学习型的组织防范危机。 建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必然要求。 优秀大企业发展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员培训，以适应越来越激烈的竞争。 而中国现代企业管理不过发展了短短十几年，差距是明显的。 如果企业目 光短浅， 危机管理专题 2020311 9满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。 不善于学习的企业也无法建立共享愿景，圣吉的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。 现在发展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业 ——因为知识追逐资本已经是上个世纪的事了，未来，必然是资本追逐知识的时代。 建立危机观念防范危机。 组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的 问题。 正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性。 正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养，企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。 这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包括在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还可以设计一些危机管理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情况和存在的问题，通过演练提高危机处理的素质，最终获得竞争优势。 检验危机管理的七个步骤 国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还 没有品牌建设的计划，求生存是当前重任。 既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈 “危机管理 ”似乎为时过早。 其实这是对危机管理一个片面的理解。 首先，被定义为 “干扰（企业）事务自然流程的任何事件 ”的 “危机 ”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。 在企业有 “状况 ”时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个 “说法 ”。 对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和 员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。 以下问题可以帮助您检查企业危机管理的能力。 1． 如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统。 例如，如果我们星期天上午 9:00 遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人。 2． 公司有什么样的应急反应计划。 这项计划最后一次更新是什么时候。 以前有没有使用过以确认它是否有效。 它与公司其他的反应计划能否匹配。 3． 公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害。 如果某一个心怀不满的员工或股东的 诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何。 我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响。 已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低。 4． 如果出现危机，谁将是发言人。 或者由谁去向大家沟通。 如果发言人不在或者不适合 危机管理专题 2020311 10 这样的场合，由谁替代。 他们应对记者尖锐问题的能力如何。 对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心。 在没有危机的时候，谁是指定的发言人。 5． 如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息。 由谁来决定沟通的内容。 决定的过程如何。 由谁来决定。 6． 公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息。 公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通。 公司应该如何做。 用多长时间去做。 7． 公司的竞争对手在过去几年有什么危机被 “曝光 ”。 他们是如何处理危机的。 用了多少管理时间。 到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少。 他们被起诉和政府调查的前景如何。 甩掉这样的麻烦用了多长时间。 如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做。 从他们的经历中，贵公司学到了什么。 他们发生了这样的事件 之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整。 危机管理 充满变数的商业社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。 美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富 500 强的高层人士进行了一次调查，高达 80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。 14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。 今年 2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，时任首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球， 5 个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。 1999 年，可口可乐公司在欧 洲先后遭遇食物中毒和包装瓶带霉菌事件，但公司在处理问题时行动迟缓，对消费者的态度缺乏诚恳，引来欧洲一片讨伐之声。 强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了 3100 万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大作广告，公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。 可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会。 那么，企业应该如何进行危机管理呢。 未雨绸缪。 这个道理虽然简单，但临阵抱佛脚的企业并不在少数。 企业平时应对自己的所有产 品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。 国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由公司内部人员及外部顾问，这些成员必须提供 24 小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网，每个人适时扮演相应的角色。 在做准备工作时，企业应预先确定危机时的发言人，这个人可以是总裁、 CEO 或对危机最为了解的人。 他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传递出最适当的讯息。 迅速反应。 危机一旦 爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外 危机管理专题 2020311 11 界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，唯一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。 此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感。 至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。 “说真话，赶快说 ”。 在危机管理时必须注意，一定要在被 “揭发 ”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要 “说真话，赶快说 ”。 因为一旦外界通 过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。 三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司 23 年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。 危机处理小组全面介入。 在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。 时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。 第三方协助调查。 在危机处理小组全面介入时，最好邀请 公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任。 事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。 雀巢公司的 “奶粉风波 ”恶化后，成立了一个由 10 人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。 这些人中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家。 此举大大加强了公司在大众心中的可信性。 做好善后工作，尽快挽回声誉。 企业发生了事故，必须承担起相应的责任。 去年福特为凡士通（ Firestone）的问题轮胎名声大受影响。 为挽回损失，公司耗资 350 万美元在全美 200多家知名网站上刊登了一则告 示： “有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。 ”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。 福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。 ”调查显示，广告刊出后的头 7 天，点击率达到 5000 万次。 虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。 正如人们常说的，越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。 只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。 来源：《环球管理》 20 8 危机沟通中 易犯的错误 所有的企业对危机是脆弱的。 你在服务客户群时，必须考虑到他们和媒体关注的东西：与公司有关的诉讼，公司行事不端引起的起诉，公司所有权或管理层变动，以及其他不稳定的因素。 学习他人犯的错误是把经验转为利润的最便捷的方法。 当你的企业面临危机时，下列事情是不应该做的。 危机管理专题 2020311 12 你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，相信你会及时很快地作出反应。 当你采取鸵鸟政策的时候，头紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事。 机情形 这与上面的第一项紧密联系。 即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。 实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。 例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要信息，但这可能意味着你在危机公开之后，将进行及时可靠的沟通，而实际上你不会这样做。 因此，为了让你的危机在公众心目中有一个较强的支点，务必确信你的发言是从防卫者的角度出发 ——这是很容易做的，完全随意，无需事先准备，无需事先排练好的发言。 “难道不是每个人都认为我 们很重要吗。 ”你会抱怨。 你自以为是商场上的巨人，而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败。 以各种方式告诉记者，你觉得他或她在报道你。