华茂通咨询-特供会员单位高层决策参考(doc14)-经营管理(编辑修改稿)

华茂通咨询-特供会员单位高层决策参考(doc14)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

第 6 页 联合国技术信息促进系统（ TIPS）辽宁总站 足。 3.“随势”， 根据形势来判断我们应建立哪种形式的核心竞争力，市场的走势要了然于胸。 当市场刚起步时，这是卖方市场，最适合于小企业的发展，因为整个市场进入者不多，不存在激烈的竞争。 当市场已有相当时间的发展，渐趋饱和，这时进入市场必面对激烈竞争，小企业应避开这种市场。 4.“修道保法”， 即勤练内功，建立有凝聚力的企业文化，上下一心，情同手足。 同时企业也要善于提拔人才，企业的发展靠的是人才，特别是能 独挡一面的人才。 现在的竞争激烈，以前那种单靠老板的精明可以带活整个公司的情况，已经一去不返了。 ， 让整个企业的技术水平处于行业的巅峰。 首先整个企业要有一种学习的风气。 跟着要鼓励员工多提建设性的意见，特别是独创性的意见。 【 组织设计的 10 大原则 】。 组织中的每个人都必须明确：自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的地位，上级是谁，下级是谁，对谁负责；自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需要的合作。 管 理跨度是指一个领导直接指挥下级的数目。 管理跨度原则要求一个领导人要有适合的管理跨度。 管理跨度与管理层次成反比，管理层次指组织中职位等级的数目。 管理跨度大、管理层次少，管理跨度小，管理层次就大。 现代人们把此原则解释为一个人只能接受同一的指令。 如果需要两个或两个以上领导人同时指挥的话，那么必须在下达命令以前，领导人相互沟通，达成一致的意见后再进行下达。 否则下级将会无所适从。 在委以重任之时，必须委以自主完成任务所必须的权力，权力是完成任务的必要工具。 权力必须与职责相适应。 当的授权原则。 要以极少数的人员，较少的层次，较少的时间达到管理的效果。 层次多，则管理人员多，管理费用增加，办事迟缓，人浮于事，增加矛盾。 分工可以提高工作效率。 但各部门不能脱离其他部门而单独运行，必须经常与其他部门协调，实现本部门目标。 原则。 职权和知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有必要的职权，以便使他们更有效地发挥作用，为组织服务。 其要求根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。 如果一个组织很容易获得信息，迅速正确地做出决 策，并能很快地传到各个部门，则可采用较为集权的方式，反之则采用分权的形式。 所谓弹性原则是指一个组织的部门结构，人员的职责和职位都是可以变动的，以保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。 【 现代经理人企业决策应遵循的 7大步骤 】。 确定问题的捷径是比较“目前”的情况与原先“期望”的情况，看看二者的差距，若有差距时，就是表示有问题存在。 ，就应想出一些可能的行动方案。 一般而言，具有灵活脑力及见识广阔的人，碰到问题时总会想出许多不同的方 法。 用集体形式的脑力激将法也可以帮助个人想出不少的可行方案。 ，必须再想出比较重要的限制因素，以便逐步减少这些可行方案的数目。 只留下几个更详细的方案。 同时还应该想出其他在作业上会发生关系的因素，比如成本、收入、投资、财力、人力等等，以便针对每个削减后留下来的可行方案算出金额的数字。 ，必须进行严格的评估手续。 其重点有四项：第一，忽略各方案都会遇到共同的因素，即专注意于不同的因素；第二，应用会计资料，即以数目来表示各种因素在各种方案的地位；第三，应用递增 、边际成本及收益观念；第四，应用预测方法把无形因素也变为数字，与有形因素一起计算。 都已经根据需要因素列出数字之后，在下决定选取其中一个之前，必须再确定一下，到底我们需要解决问题的目的， 换言之，必须把价值比较分配到不同的因素上，以利各方法的优劣计算能真正符合要求。 ，则可以计算出何者最能满足目的，因而选择该方法来解决发现的问题。 （即决策）之后，付诸执行之前，应再试验一下，到底这个决策是否健全，以防止错误发生。 如：听听反面意见；审察一下 被首次剔除的可行方案是否有草率之嫌；请专家或同仁看看他们对决策的看法。 【 10类绩效考核问题及其解决之道一览表 】（华茂通咨询顾问提供） 问题 解决之道 绩效考核体系设计的非科学性 专家设计 、人力资源管理信息系统、绩效考核系统实验、全员参华茂通咨询有限公司 支持单位：华茂通国际控股集团 第 7 页 联合国技术信息促进系统（ TIPS）辽宁总站 与 绩效考核基准模糊 专家设计、人力资源管理信息系统、沟通、试验绩效考核系统、绩效考核监控、绩效考核审计 绩效考核角度的单一 培训、沟通、员工上访系统 对绩效考核系统理解的发散性 培训、沟通、人力资源管理信息系统、试验绩效考核系统 考核过程的形式化 人力 资源管理信息系统、绩效考核系统实验、全员参与、培训、绩效考核监控、绩效考核审计 考核结果无反馈 培训、沟通、人力资源管理信息系统、试验绩效考核系统、绩效考核监控 考核资源的浪费 全员参与、人力资源管理信息系统、培训 考核者态度极端化 培训、沟通、试验绩效考核系统、绩效考核监控 业绩考核方法不当 培训、沟通、全员参与、试验绩效考核系统、绩效考核监控 考核者心理、行为不当 全员参与、培训、沟通、员工上访系统、典型流程与事件示范 【 专家指点企业如何确定最佳负债比率 】 业界专家指出，在投资和股 利决策既定的情况下，企业管理层应寻找企业适度负债的最佳比率，以实现股东财富的最大化。 而确定企业的最佳负债比率，应处理好以下几方面的关系： ● 企业收益能力和负债比率的关系。 首先，只有当企业盈利的情况下，负债才能发挥减税作用；另外，负债融资引起的财务杠杆效应是一把双刃剑。 只有当企业的资金收益率高于负债利率时，负债融资产生的收益大于负债的利息支出，股东的实际收益率才会高于企业的资金收益率；否则，由于负债融资将使股东收益率低于企业的资金收益率。 因此，确定最佳资本结构时应分析企业的收益能力，如企业的预计资金收益率高于负 债利率时，资本结构中的负债比率就可以大一些。 ● 经营风险与财务风险的关系。 企业的总风险包括经营风险和财务风险，要将企业的总风险控制在一定范围内，如果经营风险增加，必须通过降低负债比率来减少财务风险。 因此，资本结构中负债比率是否最优，还必须视经营风险大小而定。 ● 企业补偿固定成本的现金流量能力。 企业负债金额越大，到期越短，固定成本就越高。 这类固定成本包括负债的本息、租赁支出和优先股股息。 在企业确定其负债比率时，必须认真考虑和分析未来的现金流量，尤其是企业经营活动所能产生的净现金流量。 当企业未来的现金净流量充分、稳 定时，其偿债能力较强，资本结构中的负债比率也就可以大一些。 ● 企业财务的灵活性。 企业资本结构在实际上并不需要达到理论上的最佳资本结构而要保持适度、略低的负债水平，在财力上留有余地，这种情况可以视为财务储备。 财务储备包括未使用的负债能力、变现性强的流动资产以及超额信贷限额等。 保留财务储备后，企业在财务上就具有了灵活性。 而财务灵活性是企业捕捉发展机会、保持经营灵活性的保证。 只有具备财务和经营灵活性的企业，才能在未来激烈的市场竞争中占据有利位置。 【 企业决策模式变化比较 】 认识 阶段 辨认 阶段 解决 阶段 实施 阶段 控制 危机 问题 传 统 的 决 策 程 序 华茂通咨询有限公司 支持单位：华茂通国际控股集团 第 8 页 联合国技术信息促进系统（ TIPS）辽宁总站 【 专家 破解张瑞敏的海尔法则 】 ◆ 张瑞敏是不学有术和学而有术的混合体。 人可以分成四类：不学有术的人最厉害，他们的才能是与生俱来的。 第二等是学而有术。 第三等的是大多数叫做不学无术。 这种人随大流，头脑比较简单。 第四等的人才叫做学而无术。 张瑞敏是不学有术和学而有术的混合体。 他的管理才能几乎是与生俱来的，有特别好的悟性和直觉，这是任何一所大学培养不出来的。 ◆ 等距离的用人之道。 海尔用人有个原则叫做“赛马不相马”，海尔的人力资本管理，不看学历和资历，只看业绩，以绩效论英雄，真正做到“能者上，平者让”。 张瑞敏这样认为：“我是等距离原则，与所有的部下都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。 与此同时，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈，否则，迁就了一个人，毁了整个海尔。 ” ◆ 海尔管理上有两大法宝。 第一是创新。 这个创新就是不断地为用户创造价值，一切都围着市场转。 同时，创新的核心还应该是速度。 小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。 第二个是以变制变。 因为你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。 与其以不变制变，不如变到市场前面去。 海尔的做法是以变制变，变中求胜。 ◆ “市场链”和“三只眼” .海尔的市场链的概念是把企业与市场结合在一起，一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源。 把金字塔式的管理模式变成倒金字塔，每个人都面对市场，面对顾客，追求顾客满意度的最大化。 而在市场链理论中，老张还有一句名言：一只眼盯住变化的市场，一只眼盯住顾客，一只眼盯住变化的政策。 ● 企业与咨询 ● 【漫谈企业与管理咨询】 提供咨询与引进咨询，同样是一买一卖，但他们之间所做的可能是最不轻松的一单生意，双方的所有努力和尝试，都是为了引导企业的有序化经营与可持续发展，单从这一点上，就足够值 得尊重了。 最近一段时间以来，围绕“企业与管理咨询”的话题无疑是一大热点。 且不论国内首个被 ST的高科技企业与国际管理咨询界行业老大之关系的是非曲直，因为在当今竞争激烈的市场机制下，企业的兴衰沉浮原本就是再平常不过的事儿。 但无可否认的是，无论对于国内年轻而迅猛发展的管理咨询业，还是对于曾经对“咨询魔力”充满无尽期望的国内企业来说，影响几乎是不可避免的。 也许从另外一个角度来考虑，这反而给双方都提供了一个冷静思考机会：企业真正要什么不要什么。 咨询公司该怎么做不该怎么做。 认识阶 段 辨 认 阶 段 解 决 阶 段 实 施 阶 段 问题 危机 机会 其他评断标准 日标 过去绩效 现有模式。