华为管理哲学-北国之春(doc22)-经营管理(编辑修改稿)

华为管理哲学-北国之春(doc22)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

工形成共鸣。 现代企业“创新型管 理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。 现代社会，市场竞争激烈。 世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。 张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。 ” 柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。 ” 比尔盖茨说：“微软离破产永远只有 18 个月。 ” „„ 这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员 工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。 在一个企业，任何一个成员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。 要让每一个员工意识到，他们并不是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。 华为在 2020 财年销售额达 220 亿元，利润以 29 亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。 任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓。 通过这种极富感染力的总裁讲话，协调 着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。 创新管理求团结 无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。 企业的总裁需要及时调度员工的情绪和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观管理健康实施。 传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。 创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起 来，达到优化效应。 任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。 《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。 任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。 人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。 即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。 任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。 我们 该如何应对华为的冬天。 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。 ”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接温暖的春天。 : : 迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来 华为任正非的讲话 首先感谢大家，近一年比较辛苦。 因为近一年市场比较难做，一是电信投资规模还 没有完全定下来，二是移动与联通受国外股东的影响，可能建设投资会有所缩减。 在这 种情况下，国内市场出现一些暂时的困难，我们该怎么看待这个问题。 我们认为： 一、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。 那种在大 规模收割庄稼的时候，我们的思想里面，不管是在工作方法上、营销手段上还是对客户需求的细分上，都没有创造性思维，就是简单地把收割机哗哗哗开过去，一大堆割下来。 过去，形势好，庄稼割了一茬，又长一茬。 没有割上的也不急，反正还会长出来。 现在，形势不同了，庄稼一年只长一茬，割了就没有了。 你说大家会怎样。 国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人的思维，不能再用原来的老思想、老方法去看待问题。 这样的时候，我们认为各个口各个地方各个系统部，都应该发挥自己创造性思维，想想在你这个区里怎么实现市场的胜利。 比如说北京提出 120 万线的交 换机可以撤掉，问我有什么政策，那市场部就得赶快拿出自己的策略与分析来。 二、公司规模是未来运营商合作的基础 我认为很多东西已进入到一种理性状态，这种理性状态对我们有利还是有害。 我认为市场走进理性状态后对我们是有利而不是有害。 原因是什么。 运营商目前经营状况不是太好，利润不是太多了，会买什么呢。 大家说： “那就买最便宜的东西。 ”我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧，否则你老婆就把你开除了。 如果你们家装修时说买最便宜的东西，你们家老婆是董事长，她是管投资的，她绝不认为你这种投资是有效的。 反过来， 她会 认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时，就会更加趋于理智。 我在拉美走了一圈，拉美市场应该说泡沫化比中国严重。 主要是宽带泡沫对他们拖累很大。 现在所有这些大电信运营商找我谈话，告诉我两点：第一点，你不能放弃对窄带系统的开发；第二点，他们不会去再找小公司合作。 为什么呢。 美国 IT 泡沫时候，许多小公司开发了新产品现在装在网上，可现在倒闭了，没有维护了，不可避免地被撤下来，给了我们空间。 这时候，运营商选什么，是选公司。 大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从 ATM 交换系统一直到接入服务器的合同，他们的副总裁亲自把合同 送到中国交给我，我感到很光荣。 华为公司十几年来，我没有看到合同什么样子，我终于看到了合同是什么样子。 因为他们下面的人来访问中国以后，都对华为公司的评价很高，说华为公司可以持久生存。 但是他们主管这个事情的副总裁，很不放心。 他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的，所以要亲自过来看一下。 看完后，说要把合同给我，做为礼品给我。 为什么运营商如此之谨慎，因为经济在越来越走向困难的情况下之后，用户不再选择产品，用户选择公司。 大家知道下个星期孙总就要到美国去，与 ATamp。 T 进行结构性谈判。 当然 ATamp。 T 财务状况不 是很好，银行不大愿意借钱给他。 这次， ATamp。 T 的美国银行要到中国来，跟我们谈谈对它的方案和分析。 美国是最少保守的国家。 以前我们进入美国市场时，思想上老是担心，我们小公司进入美国是否会受排挤。 ATamp。 T 来了一个班子在公司进行测试，这个班子就告诉华为公司： “美国是最少保守的，谁的东西好就用谁的。 ”但是美国现在也变了，他不知一些小公司能生存多久，就不敢使用这些公司的设备。 因此 CISCO 就占了很多便宜，这些小公司的出路就只有把自己卖给 CISCO。 美国小公司的出路，不是寻找自己建立市场的出路，因为这个成本实在是太高 了，他们寻找的出路是怎么让CISCO 收购，然后打着 CISCO 的旗子赚个便宜。 所以他们是以 CISCO 做互补性的开发和研究。 所以美国也在变化，一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变化，说明这次 IT 泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的。 有些员工老是埋怨华为公司修 了二个漂亮楼，浪费。 我们在给生产总部做核算时候，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，做为他们的经营成本进行核算。 为什么，因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。 因为，客户来一看，说这个公司很漂亮，不象垮的样子，把合 同给他吧。 所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。 我们是为客户服务嘛，客户看了舒服，我们就为他建。 因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。 这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。 修了一个美国 AMBOY 公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。 这里面有一条走廊，有 22 米宽， 35 米高， 650 米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面可以进行飞行表演了。 市场部说五年以后要把客户吓一跳 ，把他们震撼住，把合同给我们。 三、普遍客户关系是我们差异化的竞争优势 创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼。 去年，我和一个部门接触，我对他们很不高兴，我发现他们工作有问题。 他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部，副总裁级干部什么的都不考虑了。 这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系。 我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是很好的。 小公司只搞一个二个关系，最关键的关系，成本最低。 但是现在决定事情的 时候，也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水行舟。 中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟。 即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟，就包括我。 我在华为公司这么长时间，问题讨论不出来就下次再讨论。 我心里怎么想的，嘴上也不说。 最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。 现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了，这个环境不存在了。 想不想都得开个会，开会后，周边环境都会有很大的影响。 我们有二百多个地区经营部。 有人说撤消了可以降低很多成本，反正他们手里也没合同，我们还要不断的让他们和客户搞好关系。 我相信这就是我们与西方公司的差别。 我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。 这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。 当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。 这就是我们与小公司的区别、做法是不一样的。 小公司就是很势利。 我在拉美时，与胡厚昆谈话，胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义。 有合同，呼啦啦就来了，没合同，呼呼呼就走了。 我认为他们的关系是不巩固的，至少普遍客户关系不巩固。 四、活下来是我们真正的出路 当市场出现困难时，我们怎么在市场上产生一种能 保持我们非常好的形象，给人增强信心，是很重要的。 好多人打电话跟我说合同少了，去年一做就二个亿，今年一做二千万的合同都没有了，难做了。 其实，难做以后才方显英雄本色呀。 好做，人人都好做。 难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。 就象下围棋，我们多了一个气眼，别人就少了一个气眼。 就是多一口气嘛。 市场竞争，我们讲多留点给别人，首先我们得自己先活下来，如果我们自己也活不下来，按市场法则本身就是优胜劣汰。 国际上的市场竞争法则不是计划法则，是优胜劣汰，客户也是赚贫爱富的，银行也是嫌贫爱富的。 富人谁想到贷款，银行抓住你，穷 人见死都不救。 因为救死扶伤是民政部门的事，不应该由银行来承担对社会的救死扶伤问题，也不能依靠我们这样的先进企业。 我们交纳税收，由国家拿这些税收来解决这些救死扶伤的问题。 兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额和合同金额，这才是我们真实的出路。 五、海外市场已呈现胜利的曙光 我们现在要有精神准备，要振奋起精神来。 海外情况非常得好。 今年独联体地区部、亚太地区部会在上半年开始有规模性的突破。 大家知道今年一季度我们出口大于内销，国内销售低于出口。 当然国内是因为萎缩了一点，但是出口也涨得太猛了 一点，与去年同期增长了 357%。 今年下半年后，我们认为中东、北非地区部要起来。 昨天走在马路上，听了东太平洋地区部的的汇报，今年也要销售 7000 多万美金，在发达地区，发达国家。 发达地区欧洲地区部我还没听汇报。 去年汇报比较保守的今年也起来了，我想明年南美地区部也要起来，南美地区现在在做什么呢。 到处在测试，到处在开实验局，这就是市场开始走向新的培育的迹象。 中东北非地区今年夏天可能起来。 后，常征坐不住了，本在公司还能工作半年，坐不住了，要回北美去。 我对他说， 后大家不想做飞机，开起会来，会议电视肯定就 有市场，美国我想几十亿美金左右的市场可能还是存在的。 我们的产品还是有一定竞争性。 最近孙总去访问了中东北非地区，中东北非地区在 后，伊斯兰与基督教闹了点矛盾，佛教捞了便宜。 因为佛教没去掺和，所以捞点便宜。 以前中东是向西看，现在是向东看，东一看，就看到我们的交换机，看到我们的传输。 所以说，我们在国内，为了抢一个二千万的项目投入的力量是七八十人，而我们在国外，一个2020 万的项目还分配不了一个人，一个人同时得管好几个项目。 我认为今年中东北非地区会起来，去年销到几千万，今年应该有相当大规模的起来。 出口的利润还 是很好的。 智能网国内 6 块一线，国外 15 美金到 40 美金一线。 还是要出口。 我认为有必要动员大家，至少动员在座的部下，要输出一些到海外去，海外的进步是很大的。 当时出来时，一些人认为公司不要我们了，把我扔出来了，出来几年一看，感觉在海外的锻炼很大的，进步很快，成长很快。 这是客观事实。 新的一年里，我们还会继续遇到困难，其实越困难时我们越有希望，也有光明的时候。 因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好。 发生市场波折时，我们是最可能成存活下来的公司，只要我们最有可能存活下来，别人就最有可能从这上面消亡。 在 人家走向消亡时，我们有二个原则，我们应该吸纳别的公司的好的员工，给他们以成长、出路的机会。 所以市场部的员工心胸要开阔，能包纳很多优秀员工进来；同时，在座的及你们的部下，要选派一些好的到海外去。 加强对中东及好多国家的增兵，增加能量。 大家要有新思维、新方法和创造性的工作及思维方法去改善这种市场的状况。 六、对全年工作的期望 、新方法，和创造性的工作改善市场情况。 市场的好与坏，是不以人们意志为转移的。 有人说我们以前卖交换机很好卖，今年应该比去年还好卖，明年还要更好卖。 卖到什 么程度。 卖到你们家客厅得把交换机装进去。 不然往哪里装啊，市场总是有限的嘛。 好好好，好到一定时候就会下滑，这是客观性规律。 不可能一直好，有下滑是正常的，我们不能指望以前好做，今年明年还好做。 好做到最后，你们家客厅里就装满机器。 如果家里不装机器，电信局的交换机往哪里装呢。 市场是一定会有尺度和限度的，这时候我们一定要有很好的生存之道。 今年和去年相比，我们减少了一些困难，去年在 CDMA 和 PHS 受到一些困难，今年我们的 CDMA 也会出来，我们的 1X 在中国市场还是很有前途的。