医药流通业营销拓展及趋势(doc12)-医药保健(编辑修改稿)

医药流通业营销拓展及趋势(doc12)-医药保健(编辑修改稿)内容摘要：

而目前绝大多数医药公司都没有替厂家打理市场，只是起了个物流作用，或者说是借助以前的三级网络做批发业务，这肯定不能适应现代营销需要。 没有自己的终端市场拓展队伍 没有属于自己的医药代表和 OTC 终端业务队伍的经销商是目前医药商业单位的通病，其结果是只能进粗放经营，不可能将业务做透做扎实。 因此难以进一步拓展市场，难以取得总经销资格。 专业素质较低，没有发展战略和业务计划 没有发展战略，最致命的是对自己应该如何定位、如何经营、如何行动不清楚，缺乏清醒、明确的经营方向和方法。 主动性较差，被动和盲目经营十分严重。 经营没有计划：几乎处于自由放任状态，按照以往的习惯经营或者稍有改进，因此，业绩没有什么保障。 缺乏核心竞争力和开拓意识 没有开拓意识：坐商意识严重，没有走出去主动开拓、主动拓展客户、开拓新的渠道通路。 不知道自己究竟在那方面强于别人，并如何着力避开竞争，培育自己的核心竞争力。 缺乏规范的客户管理制度 没有建立客户档案、没有制定严格的客户管理制度、没有制定客户服务规范。 对下游商户缺乏服务。 三、医药公司市场拓展方向与策略 医药公司几个市场拓展方向 拓展农村市场：农村销售仅占全国医药销售总额的 8％左右。 农村和社区等。 如湖南某仓储式快速批发企业，目标就是针对农村市场； 双鹤药业 “ 西安门社区卫生服务站 ” ，使双鹤连锁药店在发展社会服务中找到了零售经营新途径。 推行总代理和连锁经营制以实现规模化经营。 在批发业搞代理配送制，在零售企业推行连锁经营制，是医药商业企业由粗放型经营向集约经营转复的必由之路。 跟踪服务，扩大现有市场占有率营销学理论告诉我们，我们的销售业绩80％来自老客户，也就是回头客；而发展一个新客户所花费的成本，是留住一个老客户所需成本的 2 至 4 倍。 提供更赚钱的产品。 寻找新产品，代理名牌产品。 价格更有竞争力，只有总代理才能做到。 提供完善 的售前、售中、售后的一条龙服务，及时地协助销售商解决有关产品销售的一系列的琐碎的事情，比如满足销售商因期效超时、批号换新、包装破损而提出的退货、换货要求；对典型客户进行送货上门。 落实礼品配送、终端促销政策。 开拓新市场，寻找新的利润增长点－医药公司的发展模式 A、医药公司－向生产企业渗透 一般说来，生产企业与商业整合可分为两种形式：第一种，制药企业参股、控股、兼并商业企业或由商业企业控股、兼并制药企业，充分优化资源配置，实现产、销一条龙；第二种，厂商形成 “ 销售聪明 ” ，成为一种 “ 利益共 同体 ” ，厂家利用商家销售网络、渠道、仓储，商家利用厂家资金，在联盟中盘活各自的资产，使之产生最大的效益。 民营医药商业公司从单纯代理人家的产品摇身一变，成为集研发、生产、销售一体化的集团公司。 例：吴太集团 吴太集团创建 90 年代初的长春，有两个特点： 一是优质快捷的服务，吴太集团采用前店后仓式，客户在前店落单，公司员工在后仓备货，当日就可提货或办理托运； 二是以低价位经营产品，特别是着重经营当地市场没有的独家产品，这是吴太集团利润产生的关键所在。 吴太集团制药有限公司感康口腔溃疡灵等，最近 又出了一系列产品。 成为一个大型医药集团。 B、医药公司 ― 发展零售终端。 民营医药商业公司自建连锁药店。 民营医药商业公司自建大型平价药品超市。 成都仁达大药房。 批发－自建自己的医药代表或者 OTC 终端队伍。 激烈的竞争使密集分销、终端营销成为生产商长期竞争的焦点，也是产品销售上量的关键，批发商靠 “ 走大户、吃差价 ” 的生存方式已成为历史。 批发商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自建终端网络和销售队伍是必经之路。 对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为批发商和生产商谈判的必备筹码。 例 ：武汉某医药公司－建立自己的住店促销队伍：开展普药驻店终端拦截模式。 其操作模式如下： 直接与厂家做生意，做产品的区域总代理，直接把货铺到 A 类药店。 避开竞争：只做没有竞争的普药。 低扣率现款进货，保证利润。 品种齐全，保证进。