决策商界三十六计(doc46)-经营管理(编辑修改稿)

决策商界三十六计(doc46)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

连串的胜利。 鉴于其规模与声誉，英航能对付几乎所有的直接竞争者。 然而维珍让人不可思议：它在音乐行业是个很著名的品牌。 英航面对的不仅是维珍大西洋，而且是维珍唱片。 维珍唱片每卖出一张唱片，都在帮助维珍大西洋赢得乘客。 更让英航挠头的，是维珍扩张到无线电、电视、旅馆行业。 受到来自不同方向的攻击，英航不能像对付新兴航空公司那样，轻而易举地把维珍大西洋排除在行业之外。 5 年内，维珍大西洋赢得了 1 000 万英镑的利润。 5 年后，它的航线扩展到亚洲、澳洲。 维珍明白，用一个行业来保护另一个行业，不至于耗尽资源，通常情况 下是双赢。 “ 围魏救赵 ” 的计谋变得更为实用，如同维珍集团的创始人理查德 布兰森（ Richard Branson）观察的那样： 它们（指公司）有着互利关系，它们彼此保护。 当维珍大西洋开辟南非航线时，我就想到，我们可以向那里推出维珍电台和维珍可乐。 同样，我们会套用在航空业订票的经验，使火车票的买卖更简易、更便宜。 我们能够把飞机上提供给乘客的娱乐模式移植到火车上。 我们让观众在电影院里试饮维珍可乐。 我们动用维珍特大型商店里的大量娱乐存货，使消费者在维珍电影院里享受更多的乐趣。 攻其无备，出其不意。 —— 《 孙子兵法》 星巴克连续不断的围攻 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 43 页 直到最近，美国本地的咖啡店，都是喝咖啡的人碰头的场所。 如同街角便利店或小酒店，本地咖啡店是其居民点的附着物和产物。 它的品牌影响不会扩展出居家四周。 它吸引的顾客仅限于附近小区，不会同附近的咖啡店形成竞争。 今天，这道风景线开始变换。 咖啡店再也不是本地现象。 星巴克闯入本地咖啡店的领地，其连锁店遍及美国、欧洲，乃至亚洲。 公司为该行业注入新的活力，使美国咖啡店收益在 1997~2020 年间年均增长 20%。 它自己获得了与那种扩张不相称的份额，同期收益每年增长 27%。 星巴克把 一度昏昏欲睡、以地方为中心的市场，转换成全国乃至全球范围内高速增长的市场。 它就是运用了 “ 围魏救赵 ” 之计。 为了解星巴克的计谋如何奏效，不妨设想有那么三家在小区里处于等距离地位的咖啡店。 三家咖啡店互不竞争，每家的咖啡、食品及气氛如出一辙，店的位置也不至于让同行互相竞争，因为他们不在同一小区。 顾客没理由走很多路去另一家咖啡店，他家附近的咖啡店足以让他满意。 现在再设想一下，三家咖啡店里有两家合并了。 两家姐妹店势必协调他们的行动。 举例说，当其中一家买咖啡时，它就同时为两家买，那样价格就低了。 当它做广告时， 它为两家一起做，那就产生更大的投资回报率。 如果两家咖啡店采用同一店名，优势就更多了。 通过让顾客两次面对（即顾客每天两次而不是一次看到同样咖啡店的店名），他们能吸引新顾客进入这一市场。 这种两面出击令他们获得更多市场份额：当其中一家咖啡店赢得一名新顾客后，那么他会对姐妹店同样忠诚，哪怕是路过竞争的咖啡店都不入，而是步入他熟悉店名的姐妹店。 星巴克忠心耿耿的顾客们，会穿越几个街区去找星巴克咖啡店。 这种忠诚度削减了竞争中小区咖啡店的市场份额。 （在星巴克的案例里，小区咖啡店的销量也在上升，那是因为全球市场销量的增 长，弥补了他们市场份额的丢失。 ） 曾经与竞争者相对平衡的本地咖啡店，眼下必须两面作战。 同时，原先习惯在一家咖啡店里啜饮的顾客，现在也两面奔跑，走进其他店。 运用该计谋的成果是巨大的。 这种计谋赋予星巴克和沃尔玛不可遏止的增长。 只要一运行，每家公司都在当地独占鳌头。 1 加 1 大于 2 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 43 页 公元前 354 年，魏国包围邻国赵国。 国力虚弱的赵国无法抵挡入侵者，只好四处求援。 它把希望寄托在盟主齐国身上。 当时齐国令田忌为将，并起用智谋出众的孙膑为军师。 田将军召集军队，同孙膑商讨对策。 他们讨论着，发觉有多种选择 ，可以用多种方式援赵，比如同赵军并肩作战，或从侧面攻击魏军。 每种想法各有优点，但孙膑提出了另一种出色的战术。 魏军兵临赵国城下，魏国城池便暴露无遗。 孙膑说不必考虑魏军，说实话，完全避开他们，齐国就可以拯救赵国，征服魏国。 虽然田将军觉得孙膑的战术不正规，但孙膑在实施前，早就无数次论证过他的不正规战术了。 田将军接受了该计划，立刻发兵，直攻魏国。 齐国的攻击，迫使魏国解除了对赵国的包围，撤军回国护城。 然而，撤退使魏军人困马乏。 抵城时，他们毫无准备、溃乱不堪，缺乏防卫。 结果，齐军击败了他们，解救了赵国。 就 像狮子那样，它们常常结伴觅食，令猎物慌乱不堪。 齐国和赵国让魏国陷入进退两难的困境。 假如运用恰当， 1 加 1 大于 2。 不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。 —— 《三十六计》 大公司从不把自己系于单一控制的根源上。 它们深刻理解万事万物复杂的依存关系，拓展视野，揭示影响力的非正规源泉。 那就是用最小的努力和抵抗来探索新路 —— 无为。 我们往往把竞争的动力看得过于简单。 竞争应该包括三个参与者：公司、竞争者，以及消费者（ 3C 模式）。 在这个框架里，我们把注意力聚焦在 “ 以顾客为中心 ” 或 “ 技术驱动 ” 的关键竞争上。 那 些简单化的做法，帮助我们指导雇员、教育投资者，但同时也约束了我们。 没有那些简单化偏爱的公司，反而游刃有余。 在棋盘上，他们摆的棋谱，令竞争者瞠目结舌。 当一家公司决定从何入手发挥威力时，其对手运用 “ 釜底抽薪 ” 的计谋攻击它的威力的源泉。 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 43 页 关键要素： – 为免于同对手正面交锋，攻击他威力的源泉。 – 这会削弱对手或阻碍其攻击力。 – 你打败弱敌。 抽薪 当可口可乐弃用食糖转用高果糖谷物糖浆作为其主要甜味剂配料时，它与谷物糖浆生产商签订巨额、长期的供货合同，来 “ 锁定 ” 糖浆供应。 此举当然是限制百事可乐进入甜味剂，阻止百事可乐引入自己的高果糖谷物糖浆产品。 20 世纪 80 年代末，索尼成为全球领先的民用电子产品公司。 它深信其核心产品已变成了商品，便制定了一项战略，把控制力推溯到使用它设备的上游行业。 它买下哥伦比亚电影公司和哥伦比亚广播公司，意在利用它们的播放内容促销索尼设备，确保那些公司不敢不把内容供给索尼。 也许，这个战术最经典的应用，当数液皂制造商明尼通卡。 这家小公司一清二楚，一旦自己的液皂新产品获得成功，那些实力雄厚的民品公司如宝洁和高露洁会立即投产自己的液皂，并借助其市场及营销的实力压倒 明尼通卡。 所以，它与生产液皂产品必需的泵的制造商签订了巨额、长期的合同。 通过锁定大量泵的供应，明尼通卡打破了宝洁和高露洁生产竞争产品的企图（因为它们买不到足够的泵）。 这一策略给了明尼通卡充分的时间来奠定其在行业里难以撼动的地位。 当大多数小公司同宝洁和高露洁正面碰撞而遭惨败后，明尼通卡得以幸存。 在上述案例中，攻击者都把目标盯在敌方威力的源泉上。 与传统直接攻击敌手的方式相比，这种方式对力量的应用更为有效。 汉朝饿死叛军 公元前 154 年， 9 个国家联手起兵，反抗当时的统治者汉朝。 汉朝将军思忖，他没有足 够实力正面平息不断增长的叛乱所以他决定袭击叛军的供给线。 中国最大的管理资源中心 第 17 页 共 43 页 他召集主力部队，摆出大战一场的态势，同时亲率一支少而精的武装部队，游荡在战场四周。 这支精兵尾随叛军大部队，在叛军日后关键的供给线上设伏。 随后，汉朝将军下令主力部队对叛军发起佯攻。 主力部队依计而行。 当叛军还在为挡住 “ 进攻 ” 而沾沾自喜时，他们不久却发现供给线被切断了。 士兵又饥又渴，没有食物或水可以供给他们。 在这种情况下作战，叛军士兵先是失去斗志，继而是能量不支，最后不愿意反抗了。 就这样，汉朝用了极少的成本或努力，便制止了叛乱。 总结 攻 击对手的供给线，比直接攻击对手所需的努力少得多。 饥军易收伏。 所以，切断对手的供给线，饿死他们，然后攻击。 杖而立者，饥也；汲而先饮者，渴也。 —— 《孙子兵法》全师避敌。 左次无咎，未失常也。 —— 《三十六计》 当面对无法打败的对手时，我们有三种选择：投降，求和，或者撤退。 一旦投降或求和，我们未来的选择权就备受局限。 倘若撤退，我们保存了实力，可以在日后某个时刻或不同地点，再次显示实力。 中国军事史上的这种故事举不胜举，一些军队撤退后，经常等待几十年后，才夺得最后的胜利。 关键要素： – 你面对 强敌。 – 你撤退。 – 你在其他地方或其他时间显示实力。 知道何时退出 1980 年，当杰克 韦尔奇成为通用电气的首席执行官时，公司是个虽然牢靠但处于平均水平的美国联合大企业。 杰克想扭转那种局面，所以他提出第一个挑战：通用电气要在每个行业里数一数二，否则就退出。 中国最大的管理资源中心 第 18 页 共 43 页 这一战略遭遇对抗。 有人争辩说，不是数一数二的公司照样赢利，何况，数一数二需要足够的时间。 还有人说韦尔奇害怕竞争。 韦尔奇答复道： 有人说我害怕竞争。 我觉得商人的职责之一，就是远离激烈的争斗场面，进入你能获胜的专门市场。 基本目标 是去除弱点，找个遮风避雨的栖身处，没人能伤害你。 找人打架不是美德。 万一你正在打架，你的职责就是赢。 万一你赢不了，你就要找退路。 换言之，宁肯撤退，也不能投降或失败。 有时候，走为上计。 1982 年，根据韦尔奇 “ 数一数二 ” 的战略，通用电气下狠心剥离了许多业务，换取了 85 亿美元的现金。 通用电气用这笔现金，扩展了自己胜券在握的业务。 这种内部清理行动，为通用电气今后 20 年令人敬佩的运作打下了扎实的基础。 通过采用 “ 走为上 ” 的战略，韦尔奇改造了通用电气。 他原本可以仿效人皆所知的战略，尽可能久地延长赢利的业务。 说实话，从纯数学观点来看，这种战略无懈可击。 从逻辑和悖理的诸多理由而言（比如，我们把 “ 走为上 ” 同失败联系起来），我们倾向于将业务维持得越长越好。 然而，许多成功公司认为， “ 走为上 ” 是有利的第一步，它使我们把资源投向更有吸引力的努力上。 让步回归 1403 年，明朝的皇帝正考虑自尽。 他的大本营被敌军围困，即将陷落。 但他的一位太监劝阻了他。 太监解释道，他从明王祖父处得到训示，告知任何君主在面临明显无望的局势时，去开启一只特制的橱柜。 明王采纳了他的意见。 他打开祖父准备的橱柜，见里面有一套和尚袈裟、一把剃 刀、一份度牒，以及一些银两。 他祖父的意图显而易见。 于是，他逃往庙宇，穿上袈裟，剃度出家。 假扮和尚后，明王逃离城市，全城被付之一炬。 围城后，老百姓认为君主已经葬身火海。 其实他早已逃进远方深山的庙宇，隐姓埋名。 此后 40 年，明王像和尚那样，遵循着种种清规戒律。 老君主依然活着的流言开始流传。 为查清流言，新君主发起官方调查。 调查结果证明流言是真的。 在位的君主找到老君主，迎请他回城，他受到顶礼膜拜。 老君 中国最大的管理资源中心 第。