决策、决策、还是决策doc17-经营管理(编辑修改稿)

决策、决策、还是决策doc17-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

是艺术，而不是科学 决策制定实际上是一门艺 术，而 不是一门科学。 出色的决策者深知这一点 并 充分 利 用 各 种 决 策 要素。 这 些 决 策 要 素 包括 确凿的数据、严格的分析等硬性要 素和直觉、经验、道德伦理判断等无形的软性 要 素。 如果将决策制定单纯看做 是死 板 的理论 ，就会抹煞掉它作为艺术而存在的那些微妙 的 东西。 以逻辑 、直觉和经验作为三边的决策三角形是我们分析这一问题可以采用的一种 方法。 决策制定三角形 有效的决策制定需要 在 三个要 素 之 间 寻 求 平衡。 这 三 个 要 素 是 ：逻辑、直觉和经验。 每一要 素都对我们分析问题 及得出结论的方式产生影响。 例如，图。 在该决策的制定中，逻辑、直觉和经验发挥了相同作用。 而在实践中，三个要 素所起的作用孰重孰轻，会随个人或群体的决策制定风格及决策类型不同发生变化。 它们间的相互作用将决定决策三角形的形状。 J经 验 验 逻 辑 直 觉 图 战略决策制定三角形 经 历 逻 辑 直 觉 图 反映出决策制定风格的决策制定三角形 图 是决策风格的一种。 具有这种风格的人在制定决策时最看重的是逻辑 上的分析，其 次是自己的亲身经验，但对直觉很少重视。 对于厂房选址这类需要全面考虑逻辑、经验和直觉的决策，具有上述想法的管理者会具有明显优势。 但在诸如以往表现很出色的一名管理人员因家庭问题影响了工作，应当如何对其进行处理等更需凭直觉选择处理方法的场合中，他们却会处于不利的位置。 （我们将在第 8章中回过头来讨论决策制定三角形。 ）  组合匹配决 策三角形 每一决策都有其“形状”，每一决策者也都有自己的决策制定风格或决策制定方法。 有效的决策制定可以看作是这两者刚好吻合的一种情况。 因此，养成好的决策制定习惯，窍门在于：  掌握自己的决策制定风格（你的自然三角形）；  认识某一决策的形状（其特有的三角形）；  采取措施，尽可能使二者一致。 这一方法看起来虽然明明白白，但却因为过于机械而在实际中没有多大用处。 它的真正价值是从理论角度揭示出，为什么有的人对于某些决策能够做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，而在其他决策问题上却搞得一塌糊涂。 通过改变逻辑、经验和直觉 三要素间的组合方式，我们能够更新 对决策的 认识， 并开启 新的视野。 正如决策制定专家、汉雷管理学院讲师埃派斯 麦克范顿所解释的那样： “ 当客观的经验与主观的逻辑、直觉结合并相互转化时 ，决策制定者的创造性能够大大增强。 引入新思路，在现有要素间建立 新的关系是实现这一点的关键。 把你分析事物的所有方式组合在一 起，你会发现，问题的界线变得完全不重要 了。 ” 如 果决策是 轮廓清晰 、一目了 然的事情 ， 管理者 是会 喜欢 类似于 上述的 挑战。 但现实生 活 却并不是这么简单的。 试着画出代表你自己决策制定风格的三角形。 然后再请同事画出你的决策制定风格。 二者吻合吗。 为什么会制定出错误的决策。 错误决策的出现与很多因素有关。 其 中 具 有 共 性 的 常见因 素 有：  决策本身与 决 策 制定 者 的 风 格 极不相符。  没能找出问题的 实 质 ， 或没有认识到 真 正 的 问题  用 错误 的 方 式 界 定 或 表述 问题  没能改变方案或及早撤销某一错误决策  信息不准确或不完全  个人的偏心、偏见或不诚实  骄傲自大  自鸣得意  决策被耽搁得 太久（只是消极应对，而没有采取积极的态度）  惧怕制定决策的后果  懦弱  问题 被忽视或掩 盖 起 来  在 错误 的 层次 上 制定 决策 （ 决策制定者 不合适 ）  没能自 始至终执行决策（缺少承 诺 ）  对决策漠不关心（缺少热 情 ）  无 秩 序 （缺乏 约 束 ）  未预料到的情 况 （吃惊）  局 势 变 动 （环 境 的 变 化 ）  没 能 有 效 实 施 决 策 （缺乏领导）  没有经过认真分析（ 草率 制定 决策 ）  惊慌  懒惰  经验不足  缺 少 资 源  培训或准备 不充分  判断失误  缺乏信任 （ 对 自 己 或 他 人 都 没 有 信 心 ） 除了上述因素外，还有一个因素 特别 值得 重视。 打过 去 的 战役 “打过 去 的 战役 ”指的是 用解决昨天问题的方法来处理今天面对的问题。 一般情况下，这种错误的出现并不是因为经验过少，而是因 为 经验过多。 如果 某人以前碰 到过一个问题，他就很容易以相同或类似的眼光去看待当前问题，尽管后 者情况 可能已发生了变化。 相反，一双崭新的眼睛则更可能实事求是地看待问题。 事实上，绝大多数企业 都喜欢根据过去经验制定决策。 原因很简单， 由于未来很 难 预测， 我们 希 望 以经验性证 据验证 行 动 方案 是 否 有效 ， 这 种 做 法 自然会导致 把过去的经验教训应用于目 前的场合。 在某种程度 上，我们除非已经做好了孤注一掷、听天由命的准备，否则就总要以 上 一轮事件 或 其 外 推 预 测 的 结 果 为 基 础 制定 决策。 这是因为： 1. 我们渴望通过数据证实决策是否有效（我们是数据狂）； 2. 我们不能预测未来。 为了解决这两个问题，从以往发生的事情获得我们所需的数据显然要容易很多。 高层管理者因为阅历丰富，更容 易犯这种错误。 在决策制定中，他们倾向于照搬过去担任基层管理者时 采用的模式，因此，面对瞬息万变的新情况，往往南辕北辙，走错方向。 IBM 提 供 了 这方面的 一个 经典例子。 该 公 司 没 能 充 分 认 识 到 进 入 个人电脑行业 的 重 要 性 ，以 及 个人电脑 发 展 对主机行业的巨大冲击， 因 而错失了进军这一市场的机会。 有趣的是，对于 IBM错在何处，一种理论认为（ 有 关 IBM的失误 ， 有很多理论解释 ），在 最初考 虑 如 何 以 最 佳 形 式 进入个人电脑市场 时，负责此项目的管理者 缩短了决策制定程序 ， 以 便 将 IBM牌机器尽快投入市场。 这一理论表明， IBM 的失误并不象有些评论家所说的那样，是因为没能看到市场机会，而是由于没有遵循著名的“ IBM 决策模式”。 如果公司。