公司重构全球背景与分析框架ppt36)-经营管理(编辑修改稿)

公司重构全球背景与分析框架ppt36)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

为了能跟上技术和经济的迅速变化，对自己的组织机构作了积极的变革。 在 1985年至 1990年间，几乎 《 财富 》 1000家都进行了组织紧缩，其中大多数表示他们在将来还要进行组织紧缩 (Heenan,1990)。 进行紧缩的公司有 IBM、ATamp。 T、 ITT、 KMart、 Kodak等。 组织重构的内容 组织重构可以从两方面分析： （ 1）组织重构是对环境变动的反应。 （ 2）组织重构要为业务重构服务。 具体而言组织重构涉及四方面内容： ①与业务重构、资产重构相配适的组织变动， ②以规模紧缩为特征的组织紧缩， ③以整合外部资源为目标的组织重构， ④以转换机制为特征的组织重构。 ① 与业务重构、资产重构相配适的组织变动 组织为战略服务，组织重构也要与公司战略相配适。 组织重构是公司对环境变动的有效反应。 当公司业务扩大、范围扩大，往往需要进行组织调整。 重构涉及公司结构、制度、业务流程、管理与职能部门的变动，旨在为公司战略服务，与业务扩展相配适。 当业务重构是以范围紧缩为特征，涉及业务剥离、分立、分拆时，组织机构也要相应调整。 在这种情形，原有组织内部的一些部门会被撤消、分离出去，并可能会导致对整个组织结构的重新调整。 ② 以规模紧缩为特征的组织紧缩 当公司规模过大 、 管理层次过多而要进行机构调整时 ， 在一定程度上会体现为规模紧缩。 规模紧缩涉及减少雇员数 ， 往往也包括减少管理层次 ， 或减少业务部门。 规模紧缩的动因：降低成本；克服官僚主义 、 鼓励创新 ， 即所谓的组织扁平化与小型化。 组织重构可使工作正确进行并消除大多数管理层次。 扁平结构下的团队式工作小组的结构性安排更适合于对市场做出快速反应的需要。 此外，经济技术环境的变化，是企业扩展过程中的大企业病显得更为突出。 组织紧缩实质上是对大企业病的医治。 ③ 以转换机制为特征的组织重构 内部市场制度 大企业的过度扩展在企业内部形成高度集中的计划机制 ， 造成组织失效。 由于企业过份庞大 、 层次机构过多而官僚主义盛行 、 权责不清 、 办事拖拉等。 为此大企业必须寻找一种有效的组织形式。 在规模与有效性之间作出一种选择与权衡。 组织重构的另一重要内容涉及企业内部运作机制。 内部市场制度为组织的重新设计提供了一种全新的思路。 内部市场与组织创新 内部市场往往伴随着组织创新。 内部市场概念在于大企业由许多内部企业组成 ， 通过机构改革形成一种适应性更广的组织框架。 与僵硬的层次结构或由中央协调的网络不同 ， 这些企业之间相互进行业务交易 ， 同时也与该大企业之外的客户进行交易。 内部市场体现企业组织创新与制度创新： （ 1） 组织结构由层级结构转向内部企业结构。 （ 2） 企业主管主要通过设计和调节企业的经济手段 、 政策 ，而不是用指令方式来实施管理。 内部市场成功案例 实行内部市场制度并取得成效的典型例子有： ABB 、 HP 、柏树半导体公司 (Cypress Semiconductor) 、美国微波通信公司(MCICornmunications) 、强生公司 (Johnson＆ Johnson)、克拉克设备公司 (CIark Equ； pment)、 好面包连锁店 (AuBon Pain)、美国铝制品公司(ALCOA Corporation)、努科公司 (Nucor Corporation)、默克公司 ( Merck＆ Company)、太阳微系统公司 (Sun Micposystem)等。 ④ 以 “网络模式 ”为特征的组织重构 信息时代 、 网络时代的到来正大幅度地改变企业行为 、 市场行为。 公司需要对此作出反应 ， 许多公司设计了以网络模式为特征的组织机构。 当公司进行了业务剥离 、 分立 、 分拆 、 置换 、 股权切离等方面的重构 ， 则通过建立较为正式的网络组织以保持原来的信息 、 业务方面的联系就成为一种合乎逻辑的选择。 或当组织重新设计涉及到对外部资源进行依靠外部筹供时，这种增加的 “ 外部筹供 ” 带来诸如合资，与供应商的战略伙伴关系，从而超越了组织机构框架与指挥系统。 这种情形下组织重构带来了全新的网络组织的概念。 ` 实现网络式重构的途径（ 1）。