全方位透视母子公司管理(doc22)-经营管理(编辑修改稿)

全方位透视母子公司管理(doc22)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。 ，适度分权 母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。 因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对 决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。 决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。 这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。 对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是 子公司独立决策。 母子公司管理体系 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型 (一元结构 )、Ｈ型 (控股结构 )和Ｍ型 (多元结构 )三种基本类型。 Ｕ型结构一般为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多适用于比较单一的中小型企业。 Ｈ型结构是一种多角化经营的控股公司结构。 其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性。 Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变的产物。 它是一种分权与集权相结合，更强调整体效应的大型公司结构。 Ｍ型公司结构由三个互相关联的层次组 成，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。 它既不同于Ｈ型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型结构那样基本上是一个空壳。 它的主要职能一是战略研究，二是交易协调。 第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。 其中计划部门是公司战略研究的执行部门。 财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位。 第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司。 子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或 经营单位。 子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表。 Ｍ型结构集权程度较高，突出整体协调功能。 它成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。 (一 )按控制方式划分的管理模式： U型、 M型和 H型 决策层对执行层的控制方式因公司的产权结构不同而异，并且有明显的对应性，因此按产权结构划分的 U型、 M型和 H型三种类型也可作为决策层对执行层不同控制方式的三种模式。 * U 型模式 (见图 1)。 U 型模式与传统组织结构中的直线职能 结构相似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。 U型控股公司中的执行层由被控股公司组成。 这种结构集权程度高，控股公司的战略决策可以在被控股公司中有效地贯彻执行，也有利于有效管理和控制，组织效率较高。 但是，由于所有被控股公司都在同一层次上，如果下属公司过多必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性。 U型模式是一种高度集权的管理模式，企业内部职能划分成若干部门，各部门独立性较小，权力集中于高层管理人员手中。 这种模式的优点有： (1)集中统一制度，决策容易贯彻执行； (2)各子公司虽然也进行利润核算，但 因受母公司控制严格，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突。 但随着公司规模的扩大和经营领域的扩展， U型模式的缺点也会明显暴露出来： (1) 难以进行多元化经营； (2) 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司； (3) 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策。 因此，这种结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。 * M型模式 (见图 2)。 M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构相似，只是其事业部层面的形式有所不同。 它的事业部有两种组织形式：一 种是按行业、地区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事业部；另一种是企业集团。 M 型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍可以进行有效的控制。 M型模式的优点有： （ 1）实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略； （ 2）日常经营决策交付各事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务 中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。 M 型模式的缺点是管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。 M型模式适合于规模较大，多元化经营的控股公司。 *H型模式。 H型控股公司的组织结构与 U型控股公司相似，不同之处一方面在于其职能层不具备战略控制功能，主要是对下属控股公司的收益进行统计和监督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。 单纯的 H 型控股公司出于其职能层较弱，对被控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型的纯粹型控股公司结构。 但是 H 型结 构也可以与 U型和 M型结合形成混合型控股公司。 这种模式的优点是： (1) 各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性； (2) 投资取向灵活，经营领域较宽； (3) 以出资额为限负有限责任，进退自如； (4) 战略与经营决策完全分离。 但其缺点也是明显的： (l)公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应； (2)由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司，而过度地进行投资； (3)战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测 能力有限，难以控制成本和利润。 H型适应于纯粹资本经营型公司。 综合以上分析可以看出，这三种管理模式各有优缺点，适应的条件也各不相同。 但是从 500家世界大公司的管理模式发展变化来看， 50年代以来，使用 M型的比例不断增加，使用 U型的比例不断减少，使用 H型的比例略有减少，这说明 M型结构更具有发展生命力。 控股公司管理模式的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、行业特点和经营者素质等因素。 一般说来，在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用 U 型结构。 如果规模扩大局限于专 业化生产方面， U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。 但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展， U型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向 M型结构转变。 如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用 H型结构。 对于国内控股公司来说，由于组建途径不同，集团的内部情况差异很大，所以选择控股公司管理模式应考虑不同的组建途径。 依托大型集团公司组建的控股公司，如果组建后的规模和经营范围与原集团公司差异不大，可以沿用集团公司原来的管理模式。 如果组建后的控股公司在规模上和经营领域方面都有了较大程 度的变化，则需要选用 M型结构，或者进一步完善已有的管理模式。 由专业经济主管部门改制而来的国有控股公司，由于企业数量多、经营范围广，对市场反应也不很敏感，所以，应该给子公司较大的经营自主权。 相应地，选择 H 型结构比较合适。 但是，控股公司也应逐步理顺产权关系，进行资源重组，将关联性较强、能产生协同效应的企业合理组合，同时出售和转让对控股公司发展作用不大的企业，集中资源培育几个拳头产品和知名品牌，以此为核心进行多元化经营，并实现管理模式由 H型结构向 M型结构的转变。 由行政性公司改造而来的国有控股公司一般规模不会很 大，经营范围集中，而且下属企业经营成败与控股公司的整体经营成果息息相关，所以可采用 U 型结构，并随着公司规模和经营范围的扩展相应调整管理模式。 不同控制重点的管理模式的选择取决于控股公司核心业务基础、控股公司所在行业的成熟程度、对未来的影响程度、决策层对风险的态度等因素，如表 1所示： 表 1 不同控制重点的管理模式的影响因素 选择控股模式的影响因素 金融型控制公司 战略型控制公司 操作型控制公司 控股公司核心业务情况 多种经营化程度 高 低 业务领域专业化程度 高 低 业务 的国际化程度 高 低 控股公司行业情况 产业成熟程度 高 低 对未来影响程度 较低 较高 较高 领导层对投资风险的敏感度 较低 较高 较高 管理资源的重点 纯财务 战略指导 操作性指导 子公司管理解决方案 5种形式 通过股东大会形式。 主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会，对子公司的经营决策实施影响。 但有一种情况例外，即子公司非全资子公司，母公司持股低于 2/3时，由于子公司股东大会的特殊决议需要 2/3股东行使议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响。 通过子公司 董事会形式。 股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而重大业务的决定执行在董事会，因此控制董事会十分重要，母公司可通过控制子公司董事会来施加影响。 通过母公司董事会形式。 各国法律规定不一，但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让重要财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议，这样可以实施部分影响。 通过母公司对子公司业绩的考核与指导。 母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响。 通过派遣董事等高层管理人员影响决策。 (1)派遣董事。 母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。 (2)派遣代表董事。 董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。 母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权。 (3)派遣监察董事或审计员。 监察董事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。 母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。 到底采用什么方式才能解决母子公司管理 这一难题呢。 套用一句俗话，答案恐怕还是采用“综合治理”。 综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。 这样，使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。 第一：考核控制 业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。 指标可以分为定性和定量两种。 定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，如一年内开办三家异地办事处， 5月份之前打入上海市场等。 这些指标，只会出现完成和完不成两种情况，对于任务完成的好坏，并不好衡 量。 定量指标，则容易衡量比较。 定量指标主要有： 市场指标：市场占有率、市场增长率等 收益性指标：收入、利润、资产收益率等。 资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等。 债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。 第二：权限控制 权限控制规定了子公司享有何种权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。 权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。 应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改 造和基建。 这些权限，在一定程度上均反映为一定的授权额度。 最严的控制可以是不授予这项权限，例如子公司没有开设孙公司的权限；较松的控制可以是授予的权限额度较大，例如子公司享有5000万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。 上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定。 这样，子公司的重大活动均能做到受控。 对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。 一些集团公司，由于这两个权限上没有做好完备的设计，子公司在不断的发展过程中，盲目地进行对外扩张和投资活动，随之孙公司也在不断地 产生。 而集团公司对此却一无所知。 到某一天长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时，集团公司才猛然发现，自己连子公司有多少对外投资、有多少子公司都不甚清楚。 这种例子在一些资产管理不清最后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。 重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。 但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。 总体来说，权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。 所以，权限控制的应。