全力以赴推动管理者走向成功(doc146)-经营管理(编辑修改稿)

全力以赴推动管理者走向成功(doc146)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

内部客户满意 ” 的评价，当然会出现负面的后果。 （ 2）共同设定的目标，用事先约定的标准衡量 比如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目标对话后，设定的工作目标是： 在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。 评价的标准是： 日期：项目启动前三十天； 人数：五名； 任职资格：见《职位说明书》 这种方式的客户满意标准与上司对下属工作目标达成的评价方式是相同的，均是以事实评价为基础。 【自检】 以前你如何看待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，你有什么新的认识和打算。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲着重讲述职业经理在处理部门之间的关系时应该具备的 “ 内部客户 ” 的观念。 此观念要求职业经理在履行自己职责的同时，应力求获得其它部门的满意。 在介绍内部客户这个概念时，引进了 “ 内部供应链 ” 这个概念。 忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是认为 “ 其他部门为我提供服务是应该的 ” ；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。 解决这 些错误的要领在于向 “ 内部客户的观念 ” 转换。 第四讲 作为上司的职业经理 【本讲重点】 作为上司的职业经理的角色定位 常见误区 实现上司角色的要领 作为上司的职业经理的角色定位 作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。 对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。 在下属面前，职业经理必须扮演五种角色： ※ 管理者 ※ 领导者 ※ 教练 ※ 绩效伙伴 ※ 游戏规则的制定者和维护者 管理者 作为上司的职业经理，首先是管理者。 所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。 公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。 假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说角色错位。 作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 12 页 共 151 页 （ 1） 制定年度工作目标和年度计划。 （ 2） 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （ 3） 制定部门政策。 （ 4） 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （ 5） 审查日程和每周、每月生产、销售或工作报告。 （ 6） 选择和面试员工（配合人力资源部） （ 1） 人员 人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系。 你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现在你能否很好地开发和利用上。 （ 2） 固定资产 工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品„„这些固定资产不归 你所有，但是，作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。 （ 3） 无形资产 公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力„„别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。 （ 4） 财务 成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等，都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权利。 （ 5） 信息 公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公 司及你所负责业务的信息。 （ 6） 客户 对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。 对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。 （ 7） 时间 时间是最容易被忽视的资源。 将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年时间。 时间资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。 职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。 （ 1） 计划 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定出最佳的行动步骤，这就是计划。 计划将涉及到如下几个方面的问题： ① 有助于达成目标的相关政策。 ② 下属的目标和计划。 ③ 职业经理的行动计划和时间表。 ④ 关键点的控制。 ⑤ 预算、人员、组织方式等等。 （ 2） 组织 一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 13 页 共 151 页 组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。 组织将涉及到如下方面的问题： ① 部门内的组织图、指挥链和 管理关系。 ② 各职位的描述和设置。 ③ 外部工作流程和内部工作流程。 ④ 为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。 ⑤ 必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。 ⑥ 处理好本部门与其他部门之间的关系。 （ 3） 控制 当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。 控制涉及到的问题如下： ① 工作追踪，及时掌握工作进展情况。 ② 诊断，将实际效果与预设目标比较。 ③ 检查计划的执行情况。 ④ 纠正 错误的具体措施。 （ 4） 协调 职业经理要用“三维”意识进行协调： ① 按照指挥链，与上司和下属协调。 ② 通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。 ③ 帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。 领导者 通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。 小企业做事，大企业做人。 职业经理的角色不知是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的 团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。 这是职业经理十分重要的角色。 教练 如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。 或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。 一项国际调查表明：员工的工作能力 70％是在直接上司的训练中得到的。 也就是说 70％与你有关。 提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。 当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司没有安排专门的培训。 其实，一项国际调查表明：员工的工作能力 70％是在直接上司的训练中得到的。 如果想让下属取得好的工 作绩效，你就必须成为教练，在工作中不断地训练他们。 有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。 虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门工作效率就是多大。 在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。 当好教练是职业经理至关重要的角色之一。 游戏规则的制定者和维护者 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。 例如，员工对公司的某些规章制度感到不 满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 14 页 共 151 页 来，而是通过正常的渠道向公司提出建议，当员工私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。 假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。 在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。 例如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。 这种情况就属于不维护公司 规章制度的现象，由于职业经理起的是带头作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。 绩效伙伴 绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。 可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标。 职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等 着要结果，或者在下属做的不好时就训斥一顿。 你与下属之间是绩效伙伴的关系。 绩效伙伴的涵义是： ▲绩效共同体。 你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。 互相依存，谁也离不开谁。 ▲双方平等。 既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。 通过平等对话指导和帮助下属，而不是指责、批评下属。 ▲从下属的角度考虑问题。 从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。 常见误区 ◑业务员 一些做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。 工作中 身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。 这样的职业经理一般业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出成绩而被提升起来的，对管理并不擅长。 这样的职业经理通常很忙碌，原因是：第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们往往出错，需要他去补漏；第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补缺。 这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的体现。 职业经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人 员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。 这种偏差使公司 失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的职业经理。 特别是一些技术出身的职业经理，在大学学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打交道，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 特别值得注意的是：这类职业经理虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。 认为管理没有什么，总认为 只要 你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的。 一旦制定了新的 工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。 但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。 结果，部门搞得一团糟。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 15 页 共 151 页 以前角色偏差经常导致只从业务或技术的角度看待下属、看待问题。 由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。 结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。 ◑领主 这 种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是自己的 独立王国 ，把自己当作 领主。 认为 我部门的事，就是我个人的事 、 我部门的人，就是我的人。 将部门的事和人完全置于自己的 势力范围 之内，谁也动不了，碰不得。 这类职业经理忘记自己的角色是多维的。 你不光是上司，而且还是下属，还是同事。 一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致 领主 意识的产生。 所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。 下属首先是公司的雇员，是同事和事业伙伴，然 后才是下属。 你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的工作授权，和你不是人身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。 下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关心他们，也可能仅仅因为你是上司。 而千万不要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。 在下属心目中，即使你是一位出色的。