做教练式的经理(doc54)-经营管理(编辑修改稿)

做教练式的经理(doc54)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

___________________________________ 提示 中层经理的授权，对技能的要求很高。 如果没有很好的授权技能，授权就可能出现问题。 授权的四种类型 职业经理人十项管理技能训练 12 我们把授权工作分成四类： 必须授权的工作 授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。 如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。 日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。 属于经常重复的工作 ,职业 经理必须授权给下属。 如按照操作规范进行的生产工序。 如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。 有一些下属能够完全做好的事情要授权。 如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。 凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。 误区 （ 1）必须授权的工作没有授权。 （ 2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。 应该授权的工作 备能力 公司新来了一位市场产品经理。 产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。 但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。 这种状况是不合理的。 新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。 如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。 总之，对这类工作，要尽快地授权。 【事例】 招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次，任经理也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。 最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。 ，但是风险不大 如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性 ,因为他原来没有写过。 但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。 对这种工作要授权。 【事例】 公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，职业经理人十项管理技能训练 13 如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不大。 做大客户费用也不高，销售 部肖经理应该授权华东区试一试。 ，但可以控制 这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。 比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。 这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。 但是招聘的工作是可控的。 比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。 如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。 这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘 主管，实际上并没有把握他能完成。 这类过程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。 【事例】 公司要求人力资源部在规定的期限为新建的六个部门招聘六名部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大的影响。 任经理根据过去的实战经验，知道这项工作的关键在于‚事先确定合理的薪酬标准‛和‚选择恰当的招聘渠道‛两个环节。 于是，任经理要求除这两个环节必须由自己点头之外，其他环节都授权招聘主管去做。 可以授权的工作 有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。 授权给下属，主要是为 了培养下属在工作当中的能力。 有时碰到一些特殊的情况，不得不授权。 【自检】 公司设在外地的办事处出现了违规的问题，负责销售的肖经理这段时间非常忙，还需要参加全国的订货会，肖经理就让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这属于可以授权的工作。 它完全符合三个特征： 办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。 而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。 不应授权的工作 作为一个职 业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。 主要有以下几种情况： （ 1）要显示身份的 职业经理人十项管理技能训练 14 这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。 例：参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。 这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。 （ 2）要制定标准的 职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。 提示 销售部规定，销售人员每周必须外 出拜访客户两次，这就不能交给别人去做。 （ 3）重大的决策 重大的奖惩决策不能授权给别人。 对办事处出现的问题，可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。 这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。 （ 4）签字权不能授权 比如，公司会授予销售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。 财务支出的签字权也不能授权给别人。 还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作 ，都是不能授权的。 【本讲总结】 职业经理的位置在整个企业中十分关键，所以他的授权不仅有特点，而且可以根据必要性来进行划分。 职业经理要按照这四类工作的划分，来决定在授权工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是应该做的，什么是不能做的。 如果能够严格按照这个划分来授权，工作一定会变得更有效率。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 33 讲适度授权 【本讲重点】 上下级对授权的看法 授权的五个级别 建立‚约定‛ 【自检】 职业经理在向下属授权时，常担心下属把事情搞砸了，达不到预期的目标。 你是否有过同样的想法。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 职业经理人十项管理技能训练 15 当上司遇到需要授权的工作时，往往担心下属达不到预期目标，导致授权不足或者不敢授权。 对这一类的问题，应该如何解决。 首先是必须授权，而且要进行适度授权。 怎样才能实现适度的授权。 上下级对授权的看法 上司和下属朝夕相处，而且在下属的职位说明书上，也规定了他应该做什么，要做到什么程度。 如果对下属还有担心，根源就在上司这里，就是事先没有把期望的结果清晰地告诉下属，下属无法领会上司的用意。 所以，上司要分析自己是否已将该做的工作做好。 有时候，下属在接受授权以后，会出现“拿着鸡毛当令箭”的情况，把很多事情都搞得一塌糊涂，与上司的意愿相去甚远。 这种情况常常是下属没有弄清楚上司给他的权限到底是什么。 也可能处理这类事情相当复杂，下属不知道怎样处理，他就容易按照自己的想法来处理，而他的想法往往是由于对授权不了解引起的。 授权的五个级别 授权要适度，既不能授权过度，也不能授权不到位。 授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响下属主动性的发挥，上司也会厌烦下属没完没了的请示汇报。 根据授权受制约的程度，可以将授权的程度分成 5种方式： 图 33－ 1 授权的五个级别 授权最低的一个级别，上司以命令和指示的方式控制下属的工作行为，下属除非得到命令和指示，不能擅自行动。 如没有得到人力资源部任经理的指示，招聘主管不去做招聘工作。 下属自己提出或拟定行动计划和工作方法，但在行动之前都必须得到上司的批准。 未得到批准的想法和计划不得实施，凡得到批准的，可以在批准的范围之内实施。 【事例】 招聘主管必须在招聘的每一步行动之前，向任经理请示，如什么时候登报招聘广告，什么时候开始安排面试等等。 取得任经理批准后，招聘主管再去实施。 职业经理人十项管理技能训练 16 大部分工作由下属做出决定，上司只对整个过程的某几个关键环节把关，也就是在关键环节下属必须请示上司获得批准后方可行动。 【事例】 在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，任经理要求招聘主管在选取招聘方式、猎头公司的选取和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动。 招聘的其他环节由招聘主管自己决定（经费问题早已解决）。 也就是“先斩后奏”之权。 所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。 特别要注意的是被授权的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。 这种授权方式一般是在上司十分重视工作进展的情况下采取的授权方式。 如招聘主管在选取猎头方式并定下猎头公司后，立即向任经理汇报工作进展情况。 上司给下属授予开 展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创造性，按照自己的方式行动。 上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中干涉。 如任经理授权招聘主管招聘新组建的六个部门的经理后，只要求招聘主管达成目标，也就是在公司要求的期限以前招聘到这六名经理，对招聘过程不作任何评价和介入。 授权的几个比较低的级别，都是通过对过程的关注和控制，从而防止下属把事情做坏。 最高的级别，委托式是关注结果，不关心整个过程。 在日常工作中，可以根据工作的性质按五个级别进行授权。 （ 1）无法或不想控制过程，只想要结果的工作，更多采用追 踪式授权。 比如销售代表要做客户，他到底怎么做，不得而知，只能按销售额来度量工作的程度，这就是委托式的工作方法。 （ 2）对于过程可以有比较多的了解，但是结果谁都不清楚的工作，可以通过对过程的把关、批准、跟踪来对风险进行控制，这时可以采用第二、第三、第四种的授权方式。 因此，要根据具体的工作情况和特点来选择授权方式，并不是每一项工作都要采取五种形式。 建立“约定” 目前，企业中大量的授权还没有形成制度化、法律化，加之上司与下属对于授权有着不同的想法，尽管划分了五个级别，但实际中还存在大量授权的问题，这 就需要我们事先建立约定。 建立适度的约定，才能够做到适度授权。 建立授权的约定，意味着上司与下属要做四个方面的工作： 通过事先充分的沟通，使双方了解对方在想什么，如对授权的建议、顾虑、疑问等等。 特别是上司，应充分了解下属的想法，比如下属“办砸了差事”，受到了严厉批评，心里有着委屈和不满，这时给予授权，下属会以自己特有的方式来对付（比如多请示、多汇报）。 【自检】 有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无用的《应聘登记表》进入 公司邮箱，任经理很生气。 以后任经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示，许多授权都流于形式。 你认为这种问题是怎么造成的。 职业经理人十项管理技能训练 17 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________。