保险营业部经理晋升培训手册37页-保险培训(编辑修改稿)

保险营业部经理晋升培训手册37页-保险培训(编辑修改稿)内容摘要：

标应该不时伸手可及，但也不可好高骛远的。 现在你必须或已经建立一套自己单位的经营哲学，也预期 未来营业部的目标所在，为了实现目标，你必须拟定经营计划与策略，就像安装一部良好的导航系统，引导你准时正确无误地抵达目的地。 建立一份短、中长期经营计划的关键，在于先建立一套可行的营业部经营哲学。 详细说明这套经营哲学的内容要点，明列营业部各项作业系统任务说明，以及有关营业部组织发展 本资 料来自 方面，部经理应具备的一套信念，而这些基本理念，和营业部的短、中长期的经营计划息息相关。 要精确规定 “中长期 ”的年限并不容易，但就多变的中国市场 证券 业务环境而言，订立一个超过 5年的经营计划、难度较高，因此设立以 1 年为主的短期和 2 年、 3 年中长期经营计划显然较为合理。 二、经营计划的程序 当你确立了营业部的经营哲学后，接下来开始要拟定营业部未来短、中长期的经营计划。 不论拟订一天、一周、一个月、一季度、一年或是更长时期的计划，都必须遵循一套井然有序的计划程序，这即是 “DOME”规划过程的步骤程序。 透过诊断、分析的步骤，制定出各项实际可行的发展目标，并经由各种策略的运用及评估追踪，使实际经营绩效如预期般地展现。 规划过程所包含的四个步骤程序 “DOME” 1．诊断（ Diagnosis）：营业部目前的状况如何。 2．目标 (Objectives)：部经理想要将营业部的 “人力发展 ”及 “生产性 ”达成什么景象。 3．方法（ Method）：部经理将运用何种作业系统策略来完成目标； 4．评估（ Evaluation）：随时对目标的执行，安排定期、非定期的过程追踪，衡量各项进度是否如期完成。 营业部的经营绩效，追根究底就是 “生产力 ”及 “人力发展 ”，这两项做得好，自然能产生一定的经营利润，以下即简单说明计划程序： 1．诊断 Diagnosis： 任何一份良好的计划，都是从透彻诊断自己营业单位的优弱势 力见识分析开始，诊断项目分别如下： A．生产性 —— ●过去一年的保费收入状况（表 1—5） ●过去一年的续保率状况（表 1—6） ●营业部内部培训计划诊断（表 1—2） ●营业部外部分析（表 1—3） B．人力发展 —— 本资 料来自 ●过去一年的人力发展状况（表 1—7） ●营业部各职级业务同仁优弱点诊断（表 1—1） ●营业部 现状分析 2．目标 Objectives： 你希望营业部在未来两年内变成什么样的营业单位 ? 根据上一年度的经营成果诊断状况 ,设定你的年度经营目标 ,预测一、二年后自己希望营业部变成多大的组织规模。 然而，设立目标并不是随意想象就可以做到，必须注意下列三项要件： A．可衡量的：设定目标必须要计算基础，未来定期追踪检讨时，才能透过数据了解目标是否达成。 B．可达成的：目标不是伸手可及，但也不能好高骛远。 目标过低没有挑战性会显得毫无意义；目标过高，则徒增挫折感。 C．可激励的：目标不是存放在中经理个人的计划书或脑海里，也不是简单地口头宣告而已，必须明确地写下来，让营业单位全体同仁随时都清楚目标进度的内容，并有能力、意愿积 极主动地接受和达成。 部经理须设定的目标项目如下： ●未来一年各职级人员收入与生产性目标计划表（表 1—8） ●未来一年各组业绩考核目标追踪统计表（表 1—9） ●未来一年的人力发展目标计划表（表 1—10） ●未来一年的业绩目标计划表（表 1—11） 3．方法 Method： 一旦设定各项经营目标后，下一个步骤就是确定达成 这些目标的方法，订出明确的工作计划及执行时间表。 这或许是计划程序中最重要的一个步骤。 当你订出必要的执行方法与程序时，可能会有下列的疑问： ●需要什么行动。 这一问题的解答在于人的 “生产性 ”及 “人力发展 ”的目标上 ●由谁采取这项行动。 或者，由谁负责。 本资 料来自 ●为什么必须采取这项行动。 ●将在何处采取这项活动。 其中包括完成行动所需的支援协助及设备等。 ●何时采取行动。 在此决定适当的时机。 为了加快达成目标的速度，通常可能同时采取数项行动。 ●如何采取行动。 最后提出这一问题 ，至为重要。 如果前面五道问题已经解答，这一问题早已不言而喻。 若有任何一部份的行动需要进一步澄清，必然在此显露出来。 充分解答这一问题，可以确保事事周密详尽。 部经理需填写下列表格： ——曼驼罗表（表 1—12） （表 1—13） 4．评估 Evaluation： 计划程序的最后一个步骤，就是定期评估追踪与衡量各项目标的进度，核定短期目标是否如期达成。 即在每月工作完成后，针对预定的目标及实际达成找出超前或落后的原因进行评估。 起初，对于完成特定的目标往往抱着满腔的热诚。 然而，随着时间的推移，热诚及毅力可能日渐冷却，透过定期评估，你可以及早发现各种可能的障碍及未预期到的变化发生时，进行必要的调整，修正执行方案，以免日后遭遇挫折与失败。 经由定期评估而得知目标如何有效地达成，对于日后拟定工作计划大有帮助。 营业部经理 可以为自己组织经营制造杰出的绩效，也可以得过且过，其间的差异视 部门经理所拟订的密集计划的数量多寡而定。 假如你由于计划太少或甚至毫无计划而任由时间与成本点点滴滴地流逝，这种持续不断的人力脱落正是造成组织发展成功与失败分别的原因。 唯一的防范之道就是预作计划，定期评估追踪。 填写业绩、人力检讨表（表 1—14——表 1—17） 三、如何设定目标 1．设 定目标的前提 a．必须适当地让组长及 客户经理 了解他们的工作职责。 b．设定目标和考核有密不可分的关系。 c．营业单位全体同仁都彻底了解他们本身的目标。 本资 料来自 d．与部属建立有效的沟通。 2．明确地设定目标 a．目标应以上年度实际完成的总数乘以预定达成的成长率。 b．目标以四个季度分摊：第一季度达成 18%，第二季度达成 40%，第三季度达成 65%，第四季度达成 100%。 c．透过第一阶段目标的达成，顺利向第二阶段、第三阶段的目标迈进。 3．目标设定应考虑的因素 a．人力现状及未来发展 b．竞赛月份的配合 c．节庆假日的影响 d． 客户经理 晋升的影响 4．具体设定个人的目标 a．目标应尽量具体化，最好是以数字表示 b．不可与部属的实力相差太远。 c．如果最终目标过高或需花费长久的时间，则应设定中间目标 5．完成目标应有的认识及准备 a．预定增员人数与时间表。 b．预定营业单位内部衔接及培训的执行成果。 c．新人辅导及业务活动的追踪配合。 6．个人目标和团队目标有密不可分的关系 综合个人目 标即是团队共同目标。 7．部经理应让组长及 客户经理 拟订目标及执行方案，并给予必要的辅导和建议 a．个人目标 ——精神上、健康上、家庭方面。 b．财务目标 ——收入、资产、安全感方面。 本资 料来自 c．专业目标 ——职业道德、契约品质、专业知识、能力。 8．对于每个人达成目标的评估，应先由每个人自己检讨，以便给予他们自我检讨的机会。 9．目标明确、彻底执行、限期完成 10．每月详实地将各项经营指标作成记录表 四、为高留存率而经营 经营最成功有营业部，就是能够以基本的营销经 营原则和目标为稳固的基础，并自始至终依循这些原则、规律和目标在运作的营业部。 几乎所有行业的经营，成功都会伴随着成长。 对大多数的营业部主管而言，营业部的成长是衡量经营成功的最佳指标。 成长表示整个营业部所获得的经营利润愈来愈多， 客户经理的生产性和留存率也在不断提高，而营业部的规模自然愈来愈大。 过去数十年来， LIMRA的研究已确认出会影响营业部经营利润的几个重要因素。 因而客户经理 的留存率，正是大家所公认其中最关键的因素。 当你在考虑营业部的经营利润时，有几件事你应该知道： ●高成长的营业部总是 有一套积极的增员计划和颇高的 客户经理 留存率。 ●高留存率和高生产性的营业部，对新进 客户经理 前三年所作的投资，比生产性高但 客户经理 留存率平平的营业部要来得多，且这些新进 客户经理 前三年和生产性，也比留存率平平的营业部的新进 客户经理 要高很多。 ●虽然大型营业部的经营利润比小型营业部要高，但营业部的规模大小并不是经营利润高低的主要决定因素，营业部主管的经营方法才是真正的关键所在。 能创造高生产性的营业部大都是大型的营业处，我们的研究也发现，大型营业部的 客户经理 留存率一样很高。 平均说来， 客户经理 留存 率高的营业部，专职 客户经理 的人数大约是低留存率营业部的 4 倍，行政人员大约是低留存率营业部的 2 倍，中层业务主管人数大约是低留存率营业部的 3 倍。 由此再次证明，营业部的规模和经营决定了经营利润和 客户经理 留存率的高低。 客户经理 留存率高的营业部主管，不止拥有更多的属员，且更知道如何善用这些属员。 平均说来，一个高留存率营业部的各级业务主管都拥有更大的控制幅度：中层业务主管的人数大约是一般营业部的 3 倍；平均每位中层业务主管所辖的 客户经理 人数，比一般业务主管多 40%。 不要忽略行政人员提供给 客户经理 的支援功能 ——这种功能对营业部经营成效的重要性，跟 客户经理 的销售功能一样。 行政人员可提供的支援有： 本资 料来自 ●客户经理 销售前的文书支援。 ●新契约承保作业。 ●售后服务的协助。 ●记录各项资料与会计作业。 ●保持日常器具设备与供给物品的正常运作。 善用行政人员的支援，可使 客户经理 的生产性大幅提高，就像一位营业部主管所说的： “每一个经营非常成功的营业部，背后一定有一位非常尽责的行政人员。 营业部能成就一定的规模，行政人员平时一点一滴的幕后协助功不可没。 ” 建立营业部的经营 模式 杰出的营业部主管都会在建立营业部的过程中，采用一套自己所认同的经营模式。 他们以文字将模式的内容详细地表达出来，并依循这个模式努力去经营。 针对 客户经理 留存率高的营业部主管所作的调查结果指出，他们比较喜欢将营业部的经营理念书写下来，并悬挂在所有同仁都看得到的地方，这些经营理念的内容，包括整个营业处发展的方针和各项绩效指标。 一位对 客户经理 留存率做得非常成功的营业部主管，就曾经指出明确写出营业部经营理念，并吊挂让所有员工了解的重要性： “我想一位营业部主管必须要做的重要事情之一，就 是为营业部拟定一套经营哲学。 你希望所有 客户经理 都能拥有专业的形象，而你的责任就是帮他们塑造这个无以取代的形象。 我的营业部禀持生命发展的方向，只要努力，一定可以达成预定的目标：包括家庭生活、事业与个人的进展。 在经营哲学的导 引下，每件事都能依照相同的理念圆满地完成。 ” 营业部的经营哲学 营业部的经营原则不但可以书写吊挂起来，也可以印在行政作业手册上面。 以下要披露的，就是一个很好的经营哲学范例：我们营业部在创立之初，就希望能提供一个合适的创业环境，让每位成员都能尽情销售客户所需要的每一种 证券 商品。 要达成这项 目标，必须让客户、同仁都深觉满意。 我们坚信： （ 1）客户至上、同仁次之、最后才是营业部。 每位同仁都经确实根据客户的需求，销售能满足这些需求的商品，且公平地对待每一位客户。 （ 2）为了使整个营业部达到预期的专业水准，营业部必须为每位同仁提供持续不断的训练机会，汇整所有的可用资源，来满足同仁的个别需要。 营业部的最终目标，就是造就出训练精良、创业成功、乐于工作的 证券 客户经理。 本资 料来自 （ 3）我们营业部必须跟顶尖的营业同步发展：随时协助业务同仁提供最先进的服务内容给客户，让每个人都以身为营业部的一员为 荣，并且将营业部当做第二个家。 （ 4）营业部的成功发展，除了要靠经营数字的成长外，更须仰赖所有的业务同仁本身的素质。 有潜力的新人必须得到应有的支援，使他们能顺利加入专业的行列，且不允许现职客户经理 有腐化现象，个人的持续发展是必要的。 要做适当的授权 许多营业部主管经常抱怨的共同问题之一，就是营业部的运作总是有乱，而适当的授权正是解决这个问题的最好方法，也是一项很重要的管理工具。 善用营业部的人员，可使营业部有更多的时间改进自己的领导和指导的品质，也不须花许多不必要的时间去注意各种作业细节 ，因为这些事情都有适当人选处理妥当。 授权的原则如下： ●跟被授权者清楚地沟通工作的本质。 要明确、透彻并激励之，就像你的上司当初向。