保险公司分公司三年发展规划报告19页doc-保险综合(编辑修改稿)

保险公司分公司三年发展规划报告19页doc-保险综合(编辑修改稿)内容摘要：

，全力推进城区销售队伍建设，城区销售人力增速要明显高于农村；与此同时，出台激励政策，加大农村营销服务部基础设施投入，持续提升建设标准，扎实推广保险先进村和驻村代表模式，巩固先发优势，打造新生优势，扎实推进星级农村营销服务部创建。 加强对收展队伍平台建设，进一步明确收展队伍建设方向与标准，有效挖掘孤单资源，打造收展三高团队。 二是要扎实推动七个平台深入实施竞争对标。 按照“两个对标”和把七个平台打造成区域“竞争主体”的要求，统筹渠道建设、客户资源、市场需求 ，推动各个平台明确目标、找准定位、协调发展。 个险三个平台锁定新单期交、有效人力、人均创费创佣等关键指标，与主要同业和先进单位比结构优化、比增员成效、比举绩达标、比创富成果。 银保三个平台锁定新单总量、期交占比、四行份额等关键指标，与主要同业和先进单位比业务品质、比渠道均衡、比增量贡献、比内涵价值。 团险平台锁定意外险、佣金类首年期交业务、企业年金等关键指标，与主要同业和先进单位比专业能力、比服务公关、比运作规范，着力增强依托公司品牌和渠道资源向行业、企业、个人客户提供服务的能力。 三是要把七个平台构建成增量调整的 平台。 个险渠道三个平台，要坚持实施以传统保障型和分红型为主的产品策略，在巩固强化 10 年以上首年期交业务的基础上，大力拓展 59 年首年期交业务，拉动首年 期交业务快速发展；银保渠道三个平台，要在确保满足总量增长的基础上，大力推动银邮柜面发展首年期交业务，制定积极政策鼓励专管员和理财经理大力销售 5年及以上期交和佣金类期交产品；团险平台着力增强队伍自主销售能力，提高佣金类期交产品的销售产能。 着力推动七个平台积极拓展短期意外险业务。 制定和完善推动七个平台的建设方案和配套政策，把七个平台建设成果纳入对干部领导能力、工作 业绩和经营成效考核评价的重要标准，切实推动把构建七个平台作为公司建设发展的重要内容和主要职责。 （二）着眼于抓实筑牢发展基础，切实打好五场硬仗 一是要着力打好“持续有效增员”硬仗。 立足于七个平台，分渠道、分阶段制定增员规划，将持续有效增员的数量和质量在绩效考核中的占比逐步扩大；切实转变人力增长方式，以基本法为导向，以三个确保为手段加速现有主管队伍改造升级，强化利益宣导、激励引导、政策支援，推动各平台团队主管增强按月或按季实施业务拓展、有效增员、辅导属员的能力；狠抓初级主管训练营项目，吸收培育更多的具有发展意 愿和发展能力的合格主管，为队伍注入新的活力；严格基本法晋升降级、组织裂变、待遇落实等考核制度，切实提高主管发展团队、扩充直辖、自主增员的意愿；以新人育成部成立为契机，建立完善创说会、职前教育、资格考试辅导、签约培训等为主要内容的新人育成强化系统，充分发挥教育培训对增员发动、利益宣演、新人留存的培训支援作用，切实提升新人育成率、留存率，切实破解人员大进大出 的难题，着力打造日常化、系统化、主管化的长效增员机制，着力打造以持证人力、举绩人力、有效人力持续扩充为主导的销售人力增长机制，着力打好持续增员这场硬仗，确保 人力持续有效增长，切实将七个平台打造成有相当竞争力的“市场主体”。 二是要着力打好“三率提升”硬仗。 举绩率提升影响经营管理方方面面，但也孕育着市场拓展、业务增长、积极竞争的空间；低绩效人群、低业绩网点大量存在是制约积极竞争、转方式、调结构、强后劲的风险。 必须高度重视、得当经营、持续深入地实施转化。 要 加大人力发展岗位体系的考核考评机制，将增员育成及三率提升作为人力发展及主管领导的重要考核指标，通过锁定主管精英、低绩效人力、新增人力等三类重点人群，强化“ 532”经营策略，抓好推动连续达成举绩人力、推动低绩效转化举绩人力、推动新人育成举绩人力三项重点工作，提高举绩率、扩大举绩面，转变依靠少数精英挑大梁的经营模式。 把转化提升低绩效人群和低业务网点当做硬指标、硬任务，纳入各级领导班子考核机制的重要内容，采取分片包干、差异化经营、定点逐项进行突破等方式推动提升。 三是要着力打好“巩固强化日平台”硬仗。 日平台建设是 实现增量调整的重要保证，是落实三个增长机制的日常经营的根本举措。 坚持“转调强”主攻方向，必须从扎实从“巩固强化日平台”这一基本动作做起，用每个日平台目标的实现推动整体目标的实现。 按照“日平台、周单元、月经营” 日常平台运作要求，依据三年续期保费翻番目标和打造“三个增长机制”要求，结合公司业务发展实际，我们将分渠道确定七个平台日均“增量”，按“增量”所需推动提升有效人力、团队举绩率、人均产能日平台，确保日平台标准高、可控性强、实现率高，以管理基础持续夯实、日常经营机制的持续提升支撑和保障优质业务放量发展。 四是 要着力打好 “三个根本机制建设”硬仗。 早会经营的质量是“三个根本机制”的经营重点，必须在提高早会出席率、加大早会召开频次的基础上，努力提高早会经营的质量。 坚持领导干部参加早会制度，进一步加大对各级主管早会经营能力的培训，规范早会经营的流程，完善早会经营考核办法，突出加强职场训练、话术通关、现场约访等环节运作。 充分发挥基本法的基础性作用，通过对基本法利益的分析，引导争当主管、做大直辖、提升绩效自动自发成功创富的意愿。 持续增强主管的自主经营能力，持续增强三个渠道七个平台会议经营、制度考核、活动管理的能力，积极落实个险主管队伍“ 111”管理模式、销售队伍“ 5311”工作模式以及银保“ 511”活动模式，通过工具支持、追踪督导、检查抽查等手段有效掌控销售人员每日活动量，推动提升销售团队标准化、规范化、专业化经营水平。 五是要着力打好“组织发动”硬仗。 打好这五场硬仗，关键在领导机制建设、关键在领导方式转变，要把精神激励贯穿坚持“转调强”、破解难题、打好硬仗的始终。 要充分相信、紧密依靠、放手发动，。