传奇公司经典历程--商业智慧打造出的经营世纪(doc57)-经营管理(编辑修改稿)

传奇公司经典历程--商业智慧打造出的经营世纪(doc57)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

作业。 第一条移动式装配线是用来组装飞轮式磁发电机，测试的结果比老方法快 6 分50 秒。 当其他装配线也全面更换为移动式时 ，一辆 T 型车的装配时间由 12 小时 30分，缩短为 5 小时 50 分。 制造工程师继续实验起落架、滚筒、输送带等数百种大小零件，这条汽车工业中最早、 最有效率的装配线，便不断地在改进，直接受影响的是生产线上的工人。 早在 1914 年 1月， 福特就推出“链条带动永不停歇”的输送带，在工作站之间运送半成品，工人留在原地不动。 三个月后，公司又推出与人同高的生产线，所有零件、输送带等都在人腰部高度，工人可以 重复装配工作，连脚也不必动。 1914 年，福特厂 l． 3 万名工人，生产了 260720 辆汽车， 其他同业则以 66350 名工人，生产了 286770 辆车。 有人批评装配线的分工方式将工人变成不用大脑的机器；厂方以操纵生产线的速度来奴 役工人；制造汽车的人不必懂机械，只需付出劳力。 福特则以较远大的眼光来看待这些问题，他说：“我听到有人说，我们把工作变得毫无 技术可言，其实不然。 福特公司在设计、管理、工具制造等方面都在引进更好的技术，使得 没有技术的工人也能分享这些技术的成果。 ” 5 美元薪酬制度 1914 年，福特宣布 8小时日工资为 5 美元（取代了 9小时 2． 34 美元的工资标准），这 个报酬是当时技术 工人正常工资的两倍。 福特想：这样，制造汽车的工人就能够成为汽车的 拥有者了。 5 美元一工作日的消息一公布，大约有数万人不顾冰冷刺骨的天气，涌到福特的 海兰公园制造厂申请工作。 这是一个人力资源管理中的跳跃，但这并不是福特利他主义的决定，福特依靠保证他的 工人具备购买轿车的能力，成功为自己的产品创造了一个巨大的市场。 后来福特总结出了自 己的经营“黄金原则”： 1．不留恋过去和畏惧未来。 失败不过是给人们重新开始和更聪明行事的机会，一次老 老实实的失败并不是耻辱，害怕失败才脸上无光。 过去了的事情之所 以还有用处，就在于它 为进步提供了道路和方法。 2．不要故意竞争。 谁经营的好，谁就能在竞争中取胜。 想从别人的手中夺取企业的人 是有罪的，因为下一步他就要降低他的同事的个人收入和生活条件了。 另外，想用强力而不 是智慧来进行管理的人也是有罪的。 3．要想得到利润，必须有服务。 没有利润，企业是维持不下去的，追求利润本身没有 错，但是，利润必须是良好服务的一种补偿，它是为客户提供良好服务的结果。 4．制造不是低价购进然后高价售出，制造的整个过程是公平地购进原料，加上尽可能 低的开销，将这些原 料变成可供消费的产品，送到用户手中。 冒险、欺诈和投机只会妨碍整 个过程的进行。 亨利福特开创了一个新时代，每个人都可以拥有汽车的新时代，他独特的汽车生产线 和为大众服务的经营理念一方面给自己带来了丰厚的利润，另一方面也改变了美国人的消费 观念，从此，美国成了汽车的王国。 有人说福特的成功基于三点：第一，专注，专注于自己 的特长，专注于自己的爱好；第二，给产品最恰当的定位，为大众服务；第三，想方设法降 低产品的成本，使福特车成为所有的可以消费得起的商品。 福特说：如果你已经有了自己的事业，看一 看它是不是你的最爱；如果你是公司的老总， 看一看你的产品定位是否准确；如果你主管产品的生产，看一看成本是否已经降到了最低。 但其中最主要的，是要关注你的事业，关注你的产品，只有关注，才能成功。 魏惠娟 (Copyright)1999 中国经营报版权所有 未经许可 不得转载 1999 年 12 月 27 日 星期一 总第 1240 期 卓 越 计算机帝国 IBM 1924 年，老托马斯沃森把公司改名为 International Business Machines，此时，公 司尚未开始国际业务，但正是这大胆的宣言引导 IBM 走向辉煌。 IBM360 计划 “要干。 不管怎么样，一定要执行这个计划。 ” IBM 公司一向令人敬畏的最高级副经理 温塞特 T利尔森终于作出决定，一直争论不休的 IBM360计划开始执行。 时间是 1961年， 《幸福》杂志刊登了这条消息。 IBM360 是 IBM公司准备生产的电脑新系统，它们将完全不同于过去的产品， 360的意思 是一整圈 360 度，它的运用范围十分广泛，从工商界一直到科学界。 在发表 IBM360 前后的四年间，研 制费、生产费、贷款利息和推销费总计开支大约 50亿 美元。 这项计划如果成功，将把 IBM带上事业的巅峰，如果失败， IBM 便面临着破产的危险。 IBM360系统包含了一些在当时看来是破天荒的设计思想。 反映这些新设计思想的课题 有： （ 1）必须使原来彼此独立的产品具有兼容性，并把它们纳入一个系列之中。 （ 2）必须超出原有产品的应用范围，使新产品真正具有通用性。 （ 3）对于构成系统的每个机型，都应具有输入输出标准的接口，使之能互相连接。 这其中最具革命性的是提出兼容概念。 那么， 在当时如日中天的 IBM 蓝色巨人，为何会 孤注一掷，冒着生死存亡的危险去实践一场前无古人的技术革命，把似乎不可能的梦变为现 实呢。 众所周知，从老沃森开始，几十年来， IBM 已经取得了令世人嘱目的成就。 与同类产业 相比，无论是技术、市场、经营、经验、资金， IBM都成为可望不可及的神话。 老沃森去世 后， IBM在小沃森的领导下，在第五个年头就把公司规模翻了两番，加上迪克的 IBM世界贸 易公司，股票总额增加了四倍。 到了 1961年，在全美 6000 部正在运行的计算机中，IBM 就 占了 4000 部。 然而，到 了 60 年代，整个世界进入了技术革命风起云涌的时期。 技术革命导致了传统 企业向现代企业的全面转型，科学技术成为第一生产力。 技术较量成为竞争胜负的决定性因 素，这构成了 IBM360 计划实施的深刻的时代背景。 就在此时，小沃森对 IBM的发展产生了危机感，他认为 IBM处于一个可怕的停滞阶段。 虽然公司在扩大，但速度已经放慢，在肯尼迪击败尼克松那年， IBM增长率只有 9％。 当 IBM 市场年销售达到 20亿美元，预计将占领更大市场时，增长率却下降了。 小沃森敏锐地看到 了问题出在技术开发上。 小沃森把目光投入 他的副手利尔森。 “利尔森肯定能担当重任，他一直是能够推动公司 提高生产增长率的合适人选。 ” 小沃森看准了要开发 IBM360 系列这样的单一而富有挑战性的生产线，非利尔森这样的 铁腕人物不可。 利尔森对小沃森的想法心领神会，而且在他负责的开发部门，他早就实行了管理上的“兼 容”。 他结束了 IBM 两个技术部门的孤立状态，采取“实用管理法”，将技术人员强行交流， 甚至把生产小电脑工程部的尖端工程师调到大电脑工程部去工作。 因此，小沃森授权利尔森 时，他马上组织 20 人的 SPREAD 委员会开展工作。 这样，到了 12 月 18日，一份长达 8页的报告终于制订出来了， IBM360确实像圣诞老 人的新年礼物，正在送往 IBM 的途中。 来自各方面的测试证明， IBM360的性能将大大优于美国的其他竞争公司的产品。 于是， 小沃森决定在 1964年宣布第一台这种型号电脑诞生，然后在 18个月内换掉所有旧产品。 然 而形势突然严重起来了。 原来，美国的无线电公司、通用电气公司、好伟宇宙电子公司和伯 勒斯电器公司联合起来向 IBM 发难了。 他们推出了新的产品，运用优质低价的方针争取了大 量的客户， 1963 年，来自推销部门的紧急报告 告诉小沃森， IBM的推销工作已经顶不住别家 公司的竞争了。 本年度电脑行业的需求增加了 35％， IBM公司才增加了 7％，降到第二次大 战后的最低点。 1964 年 4 月 7 日， IBM 提前发表了 IBM360 型系列的 50、 60、 62 和 70 六种机 型，发表是在美国 62 个主要城市和海外的 14 个城市同时进行的，立即引起世界性的强烈反 响。 在美国的计算机领域， IBM360 被赞誉为有三个划时代意义： （ 1）首创世界上任何厂家都未曾设想过的单一和平线概念。 （ 2）虽然曾经由于技术原因，担心发生供不 应求的现象而采用了混合集成电路， IBM 公司还是从 IBM1401时代的标准模块电路转为采用固体逻辑集成电路，在 IBM360 的 85 和 25 机型中实现了半导体集成电路化。 （ 3）兼容性的目标基本上实现。 事实上，当 IBM360 交货时，在软件开发上一共花了 5亿美元，这不仅是 360系统中花 费最多的项目，也是 IBM 有史以来最大的支付。 IBM360不仅榨干了 IBM员工的心血，而且还吸干了 IBM 的全部储蓄，在 IBM 的历史上， 财政从来没有像这样窘迫过，以前货出款进，现金滚滚而来。 小沃森只好当机 立断，售出 3． 7 亿美元的股票以解燃眉之急。 情况终于出现了转机， IBM 开始摆脱了生产的困境。 他们制造的产品越来越多，越来越 好，长时间被耽搁的软件产品也顺利出台，公司走出了“山重水复疑无路”，来到了“柳暗 花明又一村”， 1966年底，装配了 8000 台 IBM360，公司的年收入超过 40 亿美元，税前纯利 达 10 亿美元。 由于 IBM360的成功， IBM 确立了在计算机领域技术领先的绝对地位，导致了世界计算 机领域的重组，由于在 IBM 公司面前相形见绌，到 70年代初期，美国通用电气公司、美国 无线电公 司、塞洛克斯公司、津加公司等 IBM的老竞争对手纷纷宣布退出计算机生产领域。 IBM 已经取得了独占鳌头的地位。 郭士纳“振兴计划” 90 年代初期，由于欧美经济萧条， IBM 公司内部机构臃肿，连续几年公司股票不断下跌， 内部员工人心惶惶，一片愁云惨雾，大有人命危浅，朝不虑夕的味道。 一时间，不少持悲观 态度的人士认为， IBM 已经难以逃脱覆舟的命运，必将步“王安公司”之后尘，在激烈的竞 争之中沉沦下去。 1993 年 4 月 1 日，为美国的愚人节。 就在这天，郭士纳先生走马上任，就任 IBM公司 董事长兼 首席执行总裁。 此时，一些幸灾乐祸的人士坐看郭士纳的热闹，以便在愚人节的轶 事趣闻之中，再增添一则令人捧腹的笑话。 虽说是“百足之虫，死而不僵”，可是，偌大的 家业也经不起长期折腾。 即使是理财高手，经营奇才，面对着当时的一副烂摊子，郭士纳先生也不能不倒吸一口 凉气。 试看当时 IBM 公司所面临的困境： （ 1） IBM 公司从 1990 年至 1993 年连年亏损，当年亏损额居然高达 80 亿美元，这在公 司历史上委实是史无前例的的； （ 2） IBM 股票跌至每股 40 美元； （ 3） IBM 产品被挤出 PC 机 国际市场前三名；康柏公司取而代之，成为 PC 机领域新霸 主； （ 4）大型电脑价格高昂，乏人问津，主机市场前景黯淡； （ 5）由于公司多年以来奉行创始人老沃森所制定的不裁员原则，公司机构臃肿，人浮 于事； （ 6）公司研究开发费日益飞涨； （ 7）以硬件系统产品为主的公司经营战略已不符合网络时代的要求。 郭士纳上任伊始，就开始动真格的了。 首先，他提出一个响亮的口号：“重建 IBM”要 打破原有的格局，就不得不精兵简政，郭士纳别无选择，只能大力裁减员工。 为大局计，与 其众人同归于尽 ，倒不如牺牲少数，挽救整体。 其次，郭士纳根据公司业务发展的轻重缓急，削减不必要的或是对公司战略发展没有重 大意义的一些项目的研究开发经费。 作为 IBM公司的战略性转折，郭士纳明确提出：“ IBM公司的一切经营将围绕着网络计 算进行。 ” IBM公司在 1996年 12 月中旬宣布，今后该公司产品将面向国际互联网络进行生产。 IBM 董事长郭士纳在纽约所举行的“国际互联网络”商展开幕式上表示，今后，“ IBM公司的每 项产品均要围绕互联网络而生产”。 郭士纳大刀阔斧，雷厉风行，在 IBM 重建 计划中所采取的主要措施为： 1．根据网络时代需求，建立独立的软件系统部门 郭士纳经营理念的战略核心是： IBM 公司，就本质而言，应该成为一家专为客户解决问 题的企业（ Customer Solution Business）。 根据网络世界的发展进程，尽管电脑硬件系统 将会依然起着一定的作用，但是，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色。 根据这种战略判断，郭士纳首先决定，软件部门从属于硬件部门的状况再也不能继续下 去了。 1995 年 1 月，郭士纳任命汤普森主管 IBM 全球软件事业。