企业管理-集团公司如何通过总部创造价值(doc30)-经营管理(编辑修改稿)

企业管理-集团公司如何通过总部创造价值(doc30)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

四川猴王集团破产前拥有近 300 家下属企业，其上报总资产 亿元，而破产后审计核实数仅为 亿元，管理失控的情况触目惊心。 不幸之四：婆婆和媳妇的文化价值观不一致。 想想：如果在一个家庭里，婆婆坚持小脚，媳妇却坚持大脚，这个家庭能安宁吗。 有没有统一的经营理念和企业文化，直接关系到集团的凝聚力，企业应通过切实的措施，转变组织成员的观念，优化 组织整体文化体系，从而推进管理、技术、产品和服务的创新与完善，使企业保持良好的竞争力。 惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法很值借鉴。 惠普以 210 亿美元收购康柏公司，是本世纪最大的合并案。 怎样才能使两个巨人在合并后，能形成统一的经营理念和企业文化呢。 惠普为此特意先后成立了“无菌室”（ CLEANING ROOM）和整合办公室（ MERGE INTEGRATION OFFICE）。 无菌室主要负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后员工可以马上统一工作。 合并前的无菌室在合 并后演变为一个制定计划的部门，计划制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。 合并整合办公室是惠普唯一一个可以跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。 其主要工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，从而使公司的合并具有稳固的基础。 惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。 一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的 IT 市场立于不败之地。 而罗氏中国公司在非 典期间的谣言营销，从根源来讲是罗氏总部对罗氏中国文化的失控。 罗氏公司作为全球第六大制药企业，一直崇尚诚信，而罗氏中国的这场风波无疑是对其文化的背叛。 不幸之五：婆婆成了睁眼瞎，对媳妇的所作所为处于雾里看花之中，看不真切，看不明白。 要使管理行之有效，必须对实际运营情况了然于胸，否则就会处处受制于人。 2001 年 10 月艾默生以超过其净资产 400%的价格收购安圣电气。 为了保证公司对并购的下属公司的管理，艾默生公司采取了 POR。 POR（ PRESIDENT OPERATING REPORTS）是艾默生公司在管理 的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。 它要求各分公司须定期向总部汇报， 分公司每月提交的月度总裁报告（ POR）须汇报分公司业绩和当前的问题。 在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理也以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。 艾默生网络能源有限公司的高层这样评价 POR： “ 它能够使我从经营的角度确切地看到，公司在经营中哪里存在问题，从而使我们能及时地采取措施。 它能够帮助我们预测经营风险，使我们的经营更加稳健”。 而相比之下，戴尔公司在反馈 通道上并不畅通。 戴尔公司董事长迈克戴尔先生曾在《戴尔战略》中说：“我们的口头禅之一是：‘不要粉饰太平。 ’这话意思是说‘不要试图把不好的事情加以美化。 ’事实迟早会出现，所以最好直接面对。 ”但有记者向戴尔公司董事长 大量管理资料下载 大量管理资料疯狂下载 10 迈克戴尔先生反映戴尔报价单纠纷一事时，却迟迟没有得到戴尔美国总部任何回音。 可见其反馈机制并没有戴尔先生预想的那么美好，从而也导致了戴尔中国在处理与客户纠纷上的失策 . 企业管理与资源整合 投资集团明确以资产经营作为产业发展方向定位后，公司将进入新的调整和发展阶段。 目前公司的组织结构、部门职能、管理 模式几方面已不再适应，对此，我认为，投资集团在理顺与下属企业的关系及建立怎样的管理模式上应注意与解决以下几方面的问题： 一、投资集团的管理职能 由于集团公司各成员企业都是具有独立的法人资格的经济实体，集团公司一般不直接参与成员企业的日常经营活动，因此，在公司内部，同业企业会产生竞争同一市场的矛盾。 公司作为最高决策层实际上是一个投资中心，其管理活动主要是战略性管理，因此，公司应当把精力集中于投资决策，把产权交易作为主要的企业行为，尽可能利用更多的社会资金来实现投资决策。 公司对下属企 业依靠公司法和国家规定，有权任免公司的主要管理者，并对其进行考核、评价和奖惩；有权决定或批准全资子公司的产权变动，包括以产权交易主体身份出让子公司的全部产权或部分产权，并收取出让的净收入；有权决定或批准全资子公司的设立、合并、分立和解散，有权将产权出让的净资产收入和投资收益以及法律允许的融资，进行资本再投入，并决定新建项目及其它企业的兼并、参股等，同时，审批全资子公司对外的重大投资的举债决策；有权向全资子公司下达资产保值增值指标，并对其经营状况和财务情况进行全过程监控。 有权决定或批准子公司的资产经营形式，包 括对全资子公司进行公司制改组、与外商合资合作、承包租赁等。 二、权利的配置、监督约束形式 由于投资集团以资产经营和股权运作并通过董事会来行使对下属企业的控制权，在资产经营的过程中其功能主要是通过对下属公司经营方针的确定、经营业绩的监管等得以体现的，所以首先要从规范法人治理结构入手。 严格按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，健全决策、执行和监督体系，并规范董事会、经理层和监事会的运行，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。 这里，投资集团作为出资人要管好三件事：重要人事即下属企业董事长、董事的任免；年度经营目标的确认和以年度目标为基础的经营业绩的考核与评价；资产保值增值的回报收益。 三、大力整合产业资源，增强集团整体优势 以企业技术改造为重点，加强技术创新和管理创新，优化产品结构，提升企业资产整体运行质量，在此基础上，充分发挥资本市场的集资功能和资产重组功能，创造一种资产形态 大量管理资料下载 大量管理资料疯狂下载 11 转换与资产流动的机制，使投资集团对企业由绝对控股向相对控股或参股转变，同时吸引其它企业以资金、技术参股、控股，利用集团优势，使企业组织规模结构 达到适度化和虚拟化，减少管理层次。 并利用企业外部资源进行虚拟经营。 集团间的各企业组成战略联盟，协同经营，互为补充，形成一个有机的整体，形成新的竞争能力。 试论集团公司的财务管理 本文试就企业集团公司财务管理的理论及实务方面的问题，与各位商榷。 以便共同对集团公司的特点、集团公司财务会计管理的特性及要求、集团公司财务会计管理的内容等展开讨论，探索一套适合目前企业集团公司财务管理的模式。 一、我国企业集团公司的特点 企业集团公司是随着我国改革开放的进程而衍生出的一种新的经营模式。 经过几年的不断发展 和完善，走出 了一条有中国特色的企业集团公司财务管理的发展道路，由最初的探索尝试到如今的日臻成熟。 与一般企业（公司）比较，企业集团公司呈现出 三多 的经济组织特点，具体可概括为： １、多行业，在一个集团公司中，有子公司、有分公司，包括合资、合伙、独资企业等组成的，由若干个行业实体构成的 集合 ； ２、多所有者，在一个集团公司的发展及成长过程中，会有多个投资者进入集团的统一经营策划中； ３、多协同，在一个集团公司中，多行业的组合，更进一步使生产、经营的社会分工 一条龙。 二、 对集团公司财务管理的要求 基于 三多 的集团公司特点，那么如何就企业集团公司的财务管理提出有别于其它经营形式的财务管理是十分必要的，具有相当的现实意义。 它必须包含以下要求： １、公正地满足所有者（股东）的需要。 企业，是所有者的企业，财务管理的目标就是所有者的目标，所有者为企业提供了财务资源，委托经营者代表他们管理 企业，这样就往往产生经营者目标和所有者目标的不一致性。 所有者的目标是使企业财富最大化，为了达到这个目标，只有协调好彼此之间的关系，公正客观，才能实现 股东财富最大化。 大量管理资料下载 大量管理资料疯狂下载 12 ２、符合社会（包括政府）反映的规范要求。 企业的目标和社会的目标在许多方面是一致的，企业在追求自己的目标时，自然会使社会受益，但企业的目标和社会的目标也有不一致的地方。 例如，企业为了获利，可能生产伪劣产品；可能不顾工人的健康和利益；可能造成环境污染等等。 政府要保证所有公民的正当权益，企业的所有者只是社会的一部分人，因此企业在谋求自己利益的过程中，必须从社会的规范要求出发，并接受公众的舆论监督，进一步协调社会和企业的矛盾。 ３、适合集团公司运行特点及机制。 一个企业集团公司的财务管理模式能否适宜于其自身 经营管理的运行要求及内部机制，是该企业集团公司财务运行质量的体现、以及促进企业发展的关键之一。 如果财务管理的模式设计，不能使企业集团公司的组织特性表现出其 联合 的优势，那么 多所有者 、 多协同 就成为集团公司的口号。 ４、能较好地从企业的管理目标（生存、发展、获利）出发，设计财务会计的管理模式。 任何一个经济组织必须生存下去，才有盈利和发展的可能，也只有不断发展才能使其拥有获得更多盈利的机会。 因此，集团公司财务管理模式设计的指导思想，如不能体现其管理目标，即使再周密再细致，也只不过是形同虚设，徒有 其表罢了。 三、企业集团公司财务管理的特性 任何经济组织的诞生和发展 , 都有其自身适当的环境 , 以及满足于社会要求的功效。 而企业集团公司的财务管理要能适应社会对企业集团公司运营的要求 ,就必然有属于自身的特性，从而和其他经济组织的财务管理模式区别开来。 因此，对企业集团公司财务管理特性的明确－－以有别于单纯的部门或行业财务管理，就显得尤为重要和突出。 按我自己的工作体会，其特性主要表现在以下几个方面： １、适应企业最高层决策者的要求。 企业集团公司的会计业务由于多行业、多协同的特点，从单一需要的 反映，向多重需求反映发展。 也就是财务会计信息的反映，有了从单一的行业会计信息，向多行业组合会计信息发展，并承担向社会中介（包括政府）提供公正、准确会计信息的责任，而财务管理就有按企业集团公司最高层决策者确定的财务目标进行努力的压力，以满足集团公司资产优化运行的客观要求。 ２、从财务监督（被动式）向理财及资产经营的方向发展。 由于企业集团公司在资产的组合上已呈现的多所有者、多行业并存、联合运营的的特点，一个企业组织的优势问题就摆在企业经营者的面前。 一定量的资产组合，最原始的目的就是形成规模经营，进入最大 的经营安全区域。 因此，一个集团公司的形成，历史的使命就已告诉财务管理者，必须将原有的监督（被动式）运行模式向理财及资产经营的方向发展，以满足各所有者的社会反映。 ３、从发现问题、向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。 企业集团公司的联合运 大量管理资料下载 大量管理资料疯狂下载 13 营，给财务管理者带来的已不是一般企业的资金的筹集、投放和分配，而是从有效的资产、资本组合中，把较良好的回报率作为财务管理目标，理顺资产运行通道，以参与企业集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，达到资产良好运营的目的。 为此，财务管理就要有一整套参与集团公 司生产经营的组织措施及制度作保障，加上人员素质的保证，才会产生较高效的管理成果，才将会使财务管理的水准提高到社会理想的要求，才有可能将经济组织风险压缩到最小。 四、企业集团公司财务管理的内容 弄清楚企业集团公司财务管理的特性，对从事此项工作的职业者来说，有着区别于其他经济组织财务管理工作的工作内容，也就是企业集团公司财务管理的主要内容需要我们进一步清晰。 依目前企业集团公司财务管理状况看，其内容除资金的筹集、合理配置及风险防范外，从企业集团公司的控制范围及外部环境上，还应有以下几个方面： １、资本的良好组合、良好的结构管理 从理论上说，一个经济组织的形成应有其最原始的动力或目的。 而一个企业集团公司的成立，可以说是避免风险的各种 优势 组合。 一般有 ① 资产重组； ② 投资者的理性选择组合； ③ 母公司采取兼并、兼容发展，以及摒弃一定的资产及行业的调整。 目的只有一个，使企业集团公司的有限资本达到最优化的组合。 因此，其财 务管理的内容之一，就是掌握有限的资本，投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报结构。 其具体内容就应包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移等等。 ２、产业的经营财务管理 在一个企业集团公司中，由 多行业 组成的众多子公司，会因不同的行业管理特性带来 ① 不同产业的会计信息处理规范； ② 不同产业的理财性财务管理； ③ 不同产业的适时投资性财务管理等产业经营财务管理的具体内容。 其工作质量的好坏 , 可以说是企业集团公司总体实效的具体体现，因此，对由于资产经营一体化所形成的企业集团公司，更应对所辖子企业实行产业的中观财务管理，使子企业能在授权的范围内，通过财务管理工作，达到良好的资产经营状态。 其财务管理的职业者，则对产业的特性、资金运动的特 点，有其规律性的掌握，以便更好地体现 联合 的优势，从而明确产权份额大小可能带来的利弊。 ３、企业集团公司的税务规划及管理 税务的规划本不应作为此文的话题，但从目前我国对所有制、地域性经济差别来看，政。