企业管理-爱立信亏损以后(doc8)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：
源放在爱立信自己最擅长的方面，如研发、设计等。 ”在手机的 一个价值链：研发— 设计 — 生产 — 供应 — 营销 — 销售 — 售后服务等“ 7 个 环节中，我们把生产、供应两个环节外包给了有专长的公司。 ” 爱立信 (中国 )公司解释说： “ 我们把含金量最小的一部分，比如生产环节，外包出去，含金量最大的研发由我们控制在做。 爱立信每年把销售额的 15%(而不是利润的 )投入研发，以保持技术的领先。 ” 由于自己运营生产厂，成本过高，而交由社会生产商则经济得多。 爱立信整机外包就是了降低成本，“因为规模产生效益。 按照爱立信的标准来做，与爱立信自己集成，质量是一模一样的。 爱立信没有必要投入很多人力物力在生产环节”。 爱立信消费产品部总裁认为：“与 Flextronics 公司的战 略伙伴合作的形成，将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继续保持在手机领域里的领先地位。 ” 爱立信整机外包不是被迫的。 爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机生产一直经营不善，去年全年亏损金额高达 164 亿瑞典克朗。 但是，爱立信公司所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。 去年，全公司的税前利润额达到 287 亿瑞典克朗 (约合 亿美元 )，比前年激增近 75 个百分点。 因此爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值 链上自己最强大的部分，使爱立信的产品和售后服务更加完美，争取在将来的竞争中抢占有利位置。 如此看来，爱立信这次让出手机生产，其实并没有让出手机市场。 相反，还将有助于爱立信的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性。 这将为爱立信长期获利打下坚实的基础。 有所不为，才有所为 时下，不少企业特别是一些国有企业，在“有为” 上确实充满着热情，但在“不为”上却缺少勇气。 究其原因有二：一是老观念在作怪，“大而全”、“小而全”，万事不求人，没有看到全球经济发展的大趋势；二是没有或是没有发现或培植自己的核心竞争力 ，没有刹手锏，当然什么都不愿 (敢 )放弃。 看看爱立信应对亏损的案例，有很多方面值得我。阅读剩余 0%
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