企业管理-安然公司--创新力与控制力失衡(doc11)-经营管理(编辑修改稿)

企业管理-安然公司--创新力与控制力失衡(doc11)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

天然气交易的中间人，它可以从生产商那儿购买天然气，再向终端用户卖出，并且拥有实物资产如管道能给安然带来很多信息、便利和附加服务。 这样安然成功地利用了美国、英国和第三世界国家开放能源市场的机会 (甚至可以说在美国安然是亲自创造了机会，因为在安然长时间担任 CEO 的肯尼思 雷 (Kennith Lay)一直在向政府游说，请求放松能源领域管制 )，有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统。 在天然气市场起步后，安然又成功地将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域 ，抢占了美国电力交易市场的 30％。 正如肯尼思 雷所说的那样： “ 我们认为我们可以采取天然气商所采取的灵活管理方式，并使之所获得的成功在动力和发电行业翻倍 „„ 我们期望成为电力行业开拓新市场的主力。 ” 2．在内部管理上的创新 安然认识到脱胎于旧经济环境的企业大多等级森严、层层把关，官僚繁复的管理体制严重阻碍了企业的创新。 为了改变这种情况，安然进行了压缩精减，实现组织结构扁平化，将公司 13 级管理层压缩到 5 级，这样就加快了信息流动的速度，提高了信息的质量，从而在很大程度上提高了管理效率。 同时，安然还从根本 上改革了公司的绩效考评机制，加大了人员升降级力度，把属于相同管理层面的员工强行归人 5 个考评类别。 这样业务部门专业分工更加清晰，保障与赔偿责任更加明确，员工对企业的发展目标都能做到心中有数。 1990 年，安然还发起了一项大力推动后备分析和助理人才的锻炼和培养的计划。 每年吸纳一些人才，再花两年时间让他们在公司内部 3 个业务领域轮岗实习。 两年后，将他们定岗在某项具体工作上，并使他们按各自业绩表现逐步向上发展。 3．在经营模式上的创新 安然前瞻性地认识到了互联网时代企业经营模式的转变问题。 安然认为传统企业在 发展过程中往往通过纵向整合形成庞大的价值链体系。 在互联网时代，得益于互联网、计算技术和通讯技术的强大优势，实现价值链各环节的互动协作变得越来越简单，也越来越经济。 因此，企业再也不需要完整地拥有整个价值链，企业经营模式应进行相应的转变，对传统的价值链体系予以“纵向解体”。 安然将自己的经营战略模式定位为产品、服务一揽子供应商，即公司不必介入生产过程，不必拥有输送管道，甚至都不必有自己的分销渠道等等。 公司要做的就是想办法确定客户的需求所在，然后把他们需要的东西整合起来。 虽然事后很多专家对安然公司的创新持否 定态度，但笔者认为在这方面我们不应该仅以成败论英雄，安然公司在很多方面的创新是值得肯定的，也是很有前景的。 客观地说，公司经营失败的根源不在创新问题，而在于公司失去了应有的控制力，从而导致经营规模、经营范围超出了企业的能力范围，导致企业在很多方面的创新出现方向性错误，不具有现实可行性，即创新力与控制力脱节。 (二 )安然公司的控制力严重缺失 1．控制力缺失的表现 (1)盲目求大，忽视主业核心竞争力的稳健提升。 直到20 世纪 80 年代末之前，安然公司的主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网 络，从事能源及其相关产品的买卖交易。 但安然的 CEO 肯尼思 雷不愿意承认自己是能源贸易公司，不顾自身资源和实力，力图迅速做大，主要表现在： 其一，迅速扩张业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域； 其二，不断增大关联企业数量，从 20 世纪 90 年代中期以后， 安然不断地使用和完善金融重组技巧，利用 “ 金字塔 ” 式多层控股链，来实现以最。