企业管理-华菱的危机(doc11)-经营管理(编辑修改稿)

企业管理-华菱的危机(doc11)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

上的危机，然后及时作出调整。 因此在众多危机面前，我们制订了相应的战略和理念，概括起来就是：“走近前瞻科学、追求产业位势、实现资本裂变、构筑华菱财团”。 规避危机：预见未来的机遇与风险 李效伟：我认为，即便我没有人家规模大，但只要我把握好我的产业位势，在激烈的竞争中我能就有一席之地。 那这个“位势”该怎样把握呢。 关键要实现集团的专业化分工。 说实话，中国钢铁企业的专业化分工可不咋的，你看哪家都是一应俱全，毫无特色。 而问题中就有机遇，你不咋的我咋的，我 不就有优势了吗。 华菱下属三家钢厂，我是管、板、线，一家只搞一样，而且每一个专业厂你要在自己的领域里做全国“老大”，市场份额第一。 比如在无缝钢管方面，我们在小规格钢管上就是全国“老大”，甚至做到了市场只要有需求，那订单都是我的。 这就是位势。 再比如说我们上薄板项目，目前国际上是供大于求，而国内还紧缺。 但等我投产时，可能就不紧缺了，再加上外钢一冲，我要没有位势那非垮不可。 我们要看到市场前瞻的危机，而不仅仅是市场现有的机会。 那我们怎么办。 认识到新的危机就能催生新的思路：我们华菱的位势定位在“超薄钢板”上，这在全世 界都不多，在中国我们就可以出人头地，就可以借此和宝钢、武钢掰掰手腕。 我就是要先一步看到危机，然后再先一步从中发现机会。 记者：发展高端产品，如果做成了当然好，但您考虑过实施过程中的风险吗。 李效伟：确实，这对我们华菱来说投入太大了，一年要几十亿。 应该说，上大项目，周期长，是我们最大的风险，也是我们最大的危机。 那我们怎么规避风险呢。 我认为要把握住几条：第一，为了保证现金流，绝不能追求规模最大化；第二，要讲究投资结构，投资主体要多元化，投资不能都压在我一个企业头上；第三，项目负债率不能超过1/3，否则就会沦为银 行的打工仔。 记者：对于“前瞻”，刘永好因为判断饲料产业前景不好，进而转向了房地产。 华菱会一直固守本业吗。 而张瑞敏又提醒中国企业必须要耐得住寂寞、耐得住诱惑。 那您如何看待高科技的诱惑。 李效伟：我所说的“走近前瞻”是两个含义： 一，将 IT 引入我们的传统产业。 比如我们引入了 ERP。 目前，衡钢的 ERP 已经到了收获季节，湘钢 ERP 已经上马。 我的想法是：第一，分公司先上，等效果好了总部再上；第二，一线先上，在于冶金生产上的物流、资金流最适于实行成本控制、信息共享，也有利于权力制约，减少人为因素。 上马 ERP 当然也有风 险，但我是在衡钢先搞试点，而不是一下铺开。 等试点成功了，其他企业也确实感觉好时，它自己就想上，而不是我逼着你上；失败了，也不至于影响全局。 这样风险就分散了。 二，总部切入高新产业。 当然，我们也看到了钢铁产业在发展空间上的限制。 我们的规模目标就是到 2020 年达到 650 万吨钢左右，要想再拓展就得花极高的成本上新系统，这在市场过剩的情况下无异于自杀。 掐指一算，我头 5 年增产，后 5 年挖潜，那 10 年以后我们怎么办。 我现在就得做战略上的考虑。 所以，我们提出了 “ 做财团 ” 的概念。 现在我们有 167 亿的优质资产，以此为基础我们组 建财团。 我们的策略是：自己有财务公司，做 “ 湘财证券 ” 的第一大股东，做风险投资公司的第一大股东，以此切入高新技术。 我们自己不作高新技术，我有自知之明，但我以风险投资切入于这些高新技术项目，核心原则就是：对高新技术，要 “ 跟进 ” ，而不 “ 自办 ”。 制造危机：让头顶时刻悬着一把剑 记者：听说您又提出了一个“制造危机”的理念。 人们对危机躲犹不及，您。