企业管理-企业纲领(doc33)--管理体制-经营管理(编辑修改稿)

企业管理-企业纲领(doc33)--管理体制-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

展战略与竞争的要求不断开发员工的核心技能与专长。  坚持以宏大 事业 感召人，优厚 待遇 吸引人，优秀 文化 凝聚人，创造条件 成就人，使员工始终处于激活状态。 第四十条（管理机制） 新奥建立以正向激励为导向的 全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值 的人力资源管理体系。  将员工视为客户，创造员工满意，着力经营人才，提升企业竞争力。  以劳动契约为基础，以心理契约为导向，构建企业与员工长期合作的利益共同体，实现员工与企业的共同成长。 第四十一条（管理目 标）  建立一支具有良好的服务意识和过硬的职业技能、高度团结与协作的职业化队伍，形成自我激励、自我约束、自我管理、自我发展的人才成长机制。  通过创设兴奋机制，激发全体员工工作热情，使员工以勇于竞争、善于竞争的态度投入工作，与成功的过去、更高的标准以及更严的要求展开竞争。 第四十二条（管理责任） 新奥人力资源管理是各级领导和全体员工的共同责任。  人力资源管理部门是新奥人力资源政策与制度的执行者，员工队伍的职业化，首先必须建立一支高度专业化的人力资源管理队伍。  选人、育人、用人、留人是各级领导的直接责任，能否举 贤荐能与合理配置人力资源是评价领导干部是否合格和能否升迁的主要标准。 职位的权力并不表示领导的权威，尊重下属人格是每位管理者的基本要求。  员工要承担自我开发与自我管理的责任。 第四十三条（招聘）  新奥操作人员的招聘强调实际操作技能和敬业精神，专业人员和管理人员的招聘要注重个人素质，现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素。 新奥注重学历，但不唯学历；新奥承认 17 经验，但不搞经验主义。  在集团主要职能部门和集团主业，新招聘的员工整体水平要略高于当前工作需要，并根据发展战略进行适当人才储备，进人数量适度从 宽，以适应集团业务扩张的需要。 非主业的新招聘员工整体水平以满足当前工作需要为准，进人数量从紧，以控制人工成本。 第四十四条（新老融合）  倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重，融为一体。 新员工要承认老员工的贡献，学习老员工的工作经验和敬业精神，尽快融入新奥文化；老员工要充分发挥榜样示范作用，以博大的胸怀、热情的态度关心、支持、帮助和指导新员工，并从新员工身上汲取优点，不固步自封，不墨守成规，不断提升和超越自我。  尊重老员工，承认老员工的历史贡献，利用薪酬待遇、福利保障、股权荣誉等方 式使老员工得到物质回报和精神鼓励，并不断为老员工提供学习机会，帮助老员工提高知识水平和工作能力；新奥努力为有潜力的新员工提供事业发展机会，使新员工在实践中锻炼才干。 第四十五条（用人政策）  以员工实际工作能力和发展潜力为重。 比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是新奥的优秀人才。  尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。  遵循 贤者居上，智者居侧，能者居中，平者居下 的原则，不拘一格选拔人才。  开设多个晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自 身努力获得发展。  人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力。  人才选用不求全责备，鼓励多出成绩，允许犯错误 ,但不允许犯同样的错误。  引进人才实行试用制，干部任职实行见习制，实习员工实行指导教师制。 新进高级管理人才在明确目标职务的前提下，采取“小步快跑、梯级递进”的晋升方式。  建立竞争上岗和末位淘汰机制，无功即过，骄傲自满、不思进取、碌碌无为的员工应被劝退，违法乱纪的员工应被开除。 18 第四十六条（价值评价）  价值评价是实现企业战略的杠杆。 价值评价要基于企业的核心价值观，有利于促进战略目标实现，有利于推动员工的 自我开发与管理，有利于提高企业核心竞争力。  新奥价值评价方法以纵向考核为主，横向考核为辅；新奥价值评价内容以结果指标为主，过程指标为辅。 第四十七条（关键绩效评价体系） 新奥建立 以战略目标为导向的关键绩效评价体系。  建立分层分类的关键绩效评价体系，高 层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。  绩效考核是一个管理过程，是实施企业战略目标的有效工具，强调目标的达成以及达成目标过程中的辅导，其最终目的是促进企业经营效益的提高和组织能力的提升。  绩效目标的设立源于企业的战 略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程。  绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果要与员工的分配和晋升挂钩。 第四十八条（职业行为能力评价体系） 新奥建立 以任职资格标准为导向的职业化行为能力评价体系。  任职资格标准是对新奥高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于员工的工作，并作为员工工作的指引。  通过任职资格标准的建立及资格认证，构筑多条职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展，形成各业务领域的职业梯队。  通过各类职位的任职资格等级认证，规范员工工作行为， 使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。  通过对员工任职能力的客观评价，为员工职位晋升与薪酬调整提供评价依据。  新奥的主要职业通道为管理、专业、营销、研发、工程技术等。 第四十九条（潜能评价体系） 新奥建立 以员工素质模型为基础的潜能评价体系。  从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功要素，建立素质模型。  以素质模型为基础，建立相应的人才招聘标准，在招聘中重点评价应聘者的内在素质与职位要求一致性及其发展潜力。 真正做到选合 19 适的人到合适的岗位。  在 内部人才选拔上，从员工的实际业绩和职业道德出发，重点评价员工个人素质特征与职位要求的符合性。 在高级人才培养和关键人才引进上，重点评价人才的可持续发展能力。 第五十条（价值分配原则）  价值分配以价值评价为基础，其目的是给员工劳动成果以合理回报，激励员工不断创造优异绩效。  新奥遵循效率优先的公平原则。 员工的总体报酬在同行业、同地区处于中等偏上水平，对关键人才，提供有竞争力的报酬，对特殊贡献、特殊作用的员工予以特殊报酬。  根据公司不同发展战略阶段、行业特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和不同的分配形式。  当 企业遭遇不可预测的重大风险时，依靠全体员工共渡难关，优先启用自动降薪制度，保留关键人才和高度敬业员工，平稳地实施裁员制度。 第五十一条（价值分配形式） 价值分配的形式为：机会、职权、工资、奖金、股权、福利与保险、学习培训等。 第五十二条（机会） 以事业驱动为导向，为具有强烈事业追求、能为新奥创造明天、与新奥同心同德的“事业狂”提供更具挑战、更为广阔的事业发展空间。 第五十三条（职权） 给最有智慧的人更高的荣誉和地位；给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任。 第五十四条（工资）  决定员工工资水平的 因素为：职位对公司的价值、员工实际的贡献(即工作绩效 )、员工担任职位的能力 (即任职资格水平 )、该职位相应的劳动力市场工资水平。  内部各部门之间、各成员企业之间职位价值的评价要保持一致，但工资水平应根据不同地域、不同行业特点、不同经营效益进行适当调整。 第五十五条（奖金） 20 奖金是对员工当期业绩的直接回报。 决定奖金的因素为员工个人绩效、部门绩效及各成员企业的自身经济效益。 第五十六条（股权） 新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担，结成利益与命运共同体，增强员工的归属感和主人翁意识。  股权分配的对 象主要为：在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。  股权分配的主要评定标准包括：当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。 新奥在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。 第五十七条（培训与开发） ● 按照“岗位需要为主，兼顾潜能开发”的原则建立分层分类的人力资源培训开发体系，不断提升人力资本价值。  提炼经验、吸取教训、知识与信息分享是新奥人力资源开发的主要培训方式，工作中的言传身教是最好的培训。 新奥提倡：人人受培训，人人培训人。  以内部 培训为主，通过建立人才培养基地，对员工及干部进行集中培训。 同时，根据实际需要适当考虑外派培训。 第五十八条（职业通道）  开放多个职业发展通道，建立不同层次的人才梯队，不断培养和选拔职业经理人，重点培养通用型和复合型管理人才，培养精深技能的专业带头人。  通过自上而下，从重点到一般的方式，逐步推行职业生涯计划。 第五十九条（晋职晋级）  任何员工的晋升都基于其自身的现实业绩和优异能力。 新奥强调开放性、公平性和导向性，不断吸纳事业型人才进入新奥的核心队伍。 对于高级干部的选拔，强调德才兼备，德为先。 对于中基层干部 和专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。 良好的职业道德是每一位合格员工的基本条件。  业务熟练、贡献突出、综合管理能力强的员工可以在管理岗位上晋职。 业务精专、业绩突出的专业、技术人员可以在专业通道上晋级。 特殊人才和有特殊贡献的员工可以破格晋升。 第六十条（福利与保险） 21 新奥通过适度的福利和保险政策，提高员工的生活安全保障、生活品质和社会声誉。 提供福利和保险的主要依据是资历、岗位责任、劳动态度和历史贡献。 ● 为员工提供基本社会保险和住房公积金。 ● 为管理干部和专业技术人才提供商业补充保险。 ● 为高级管理干部和高级专业技 术人才提供汽车。 ● 为工作环境较差的员工、户外作业及一线操作员工办理人身意外伤害保险。 第六十一条（救济与抚恤） 新奥崇尚扶危济困的传统美德，把企业当作大家庭。 不仅对员工负责，而且对员工家庭负责，根据企业承受能力，热诚援助陷入生活困境或遭遇不幸的员工。 第六十二条（本地化）  新奥要保持企业文化的统一性和人力资源管理政策的一致性，要保持对独资、控股、受托经营企业总经理、财务负责人的任免权，对企业领导班子任免的审批权，对企业部门领导任免的备案权，对企业员工的调动权以及经营监督检查权。 在各地新建成员企业进入正常 运行后，其员工应尽快地实现本地化，其内部管理应有一定的独立性和独特性。  新奥企业集团派遣到各企业的干部要以身作则，与本地员工融洽相处，积极传播新奥文化，努力推进规范化管理模式。 同时，要着力发现和培养本地管理干部，实现管理干部本地化。 第六十三条（行为禁区） 新奥任何员工不得从事下述活动，否则将予以劝退、除名或开除，乃至承担法律责任：  不得挪用企业资金或擅自将企业资金借贷给他人。  不得自营或者为他人经营与本企业同类的业务。  未经批准，不得以任何形式与本企业订立经济合同或进行交易。  不得利用所在企业的地位和本 人职权谋取私利。  不得擅自对外提供担保，未经授权不得代表企业对外承诺。  不得以任何形式将企业资产据为己有。  未经批准，不得从事第二职业。  不得从事任何其它损害企业利益的活动。 22 第六章 经营策。