企业新业务计划的实施与内容-经营管理(编辑修改稿)

企业新业务计划的实施与内容-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

战 略，必须做出调整，否则难以维持。 因此，企业在发展新业务上，必须充分注意 “ 权利调整和社会责任 ” 的问题。 2 ．企业国际化与海外发展战略 第二次世界大战以后，西方国家尤其是日本，企业以其产品质量可靠、价格低廉。 服务周到等特色而畅销于世界。 但仅仅依靠商品输出，还不足以占领更多、更大的国际市场，而且会经常产生激烈的贸易摩擦。 因此，自 60 年代初开始，以资金、技术、管理经验为资本，在国外设厂生产，就地销售，发展海外企业，走企业国际化之路，已成为西方企业新业务发展的新动向。 美国是研究企业国际化最早和发展最快的 国家。 其特点是以商品输出为起点，并很快从商品输出向发展海外企业作重心转移。 至今，仍是以发展海外企业为基轴向前推进，并成为美国企业国际化的研究重点。 日本企业国际化的特点与美国不同。 长期以来，日本是以商品输出为基轴展开，在世界各国广泛设立销售子公司，然后才逐步地转移到在发展中国家发展企业，再进一步发展到美国、欧洲去发展企业。 近年来，日本与各国贸易摩擦愈来愈频繁、激烈，加之日元大幅度升值，已对日本的商品输出构成了极大的威胁。 为了逃避国外贸易限制，日本正在加快发展海外企业的速度。 而跨国公司这一新的企业形式的出现 ，正是西方企业国际化发展的最好体现。 3 ．企业多角化战略越来越受到经济界的重视 不论是在美国还是在日本，采取高度的多角化战略的企业日趋增加，这已形成一种潮流。 追其原因，从外部因素来说，主要有如下三点：一是产品市场成长率长期徘徊不前，乃至有下降趋势，企业需要向新产品领域开拓；二是主导产品市场的集中度有了变化，高集中度产业的企业，为了追求更高的成长率、收益率，不能只在原有市场上打主意，而要在原业务以外的新领域想办法；三是对已有产品未来的市场需要难以明确掌握，企业为了分散风险，势必考虑向其它产品领域开拓，因 而需要实行多角化战略。 正是由于西方国家经济普遍进入低成长时期，为了使经济尽快从低成长期摆脱出来，取得更快的发展和更好的经济效益，越来越多的企业都在研究和实施多角化发展战略的问题。 逆向营销的核心思想 在对美国最大的几家公司做了深入全面的研究之后，我们得出一个革命性的结论：战略应当自下而上发展而来，而不是自上而下落实下去。 换言之，战略应当根生于 对实际营销战术本身深刻理解的基础上。 战术应当支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配营销战略。 大多数市场营销人员的观念正好相反，普遍接受的理论是企业的总体战略必须首先确立，然后才是选择相应战术。 经理们醉心于 “ 我们打算做什么 ” 而不能自拔。 把为公司今后五年十年规划发展蓝图视为头等要事。 然而，当人们过分强调战略，执迷于今后几年的打算时，他们至少犯了如下两个主要错误中的一个： ① 拒不承认失败； ② 不主动利用意外的成功机会。 它们都是自上而下思维的恶果。 回顾 50 年代，通用电气公司作出进入主计算机市场的决 定，经过 14 年的努力，耗资 4 亿美元，最终以失败而告终。 那些战术上的小调整导致了资源上的巨大浪费。 如果通用电气公司另辟蹊径，不去追随 IBM 、通用电子计算机、伯勒斯、 NCR 、 RCA 、控制数据、汉尼威尔以及其它主机制造商，而是走自己的路，将又如何呢。 通用电气公司当时有两种选择，往高处它可以发展超大型计算机，往低处它可以发展个人计算机。 不错，在当时无论是超大型计算机还是个人计算机都没有市场，但正因为如此，无论何种战术都可能会使通用电气公司成为一种新型的计算机市场的先驱。 能否赚钱则另当别论 ，这取决于未来事态的发展。 （正如后来所发生的那样，至少有两家公司在两个方向上各自获得了巨大的利润 —— 克雷（ cray ）在超大计算机市场上的成功和苹果在个人计算机市场的成功。 ） 市场营销也不例外，唯一有效的战术是寻找途径率先进入某种潜在的市场，但对于先行者而言，可能并不存在他所提供的产品或劳务的现实市场，他必须通过自己的努力去建立市场。 拒不承认失败往往伴随着不主动利润意外的成功机会。 通用电器公司在计算机领域的唯一进展是率先创立了 “ 分时 ” 的概念。 这一成功应当促使该公司把计算机业务的资源集中在分时类产品方 面，但这一观念不符合通用电器公司通过销售各类计算机成为另一个 IBM 的战略意图，因此这一机会被错过了。 在经营中，人们倾向于看到他们所愿意看到的，而对那些无助于实现其战略意图的成功机会则宁愿视而不见，这正是自上而下思维的危险所在。 当你换一个方向思考问题时，你有时会获得意想不到的重大发现。 维克斯的研究人员发明了一种治疗伤风感冒的新药，不幸的是这种药会使人昏昏欲睡，假如你想继续工作或要开车，这种药可能会帮倒忙。 然而他们并没有将这一成果一笔勾销，而是想出了一个绝妙的主意。 既然该产品能使人入睡，那么为什 么不把它作为一种夜间使用的感冒药呢。 “ 第一种夜间使用的感冒药 ” 无疑会成为一句最为有效的广告词。 正如预想的那样， “ 奈奎尔 ” （ NyQuil ）成为维克斯有史以来最成功的新产品，现在 “ 奈奎尔 ” 在感冒药品中销量位居第一。 这无疑是战术（夜间使用的感冒药）支配战略（推出一种名叫 “ 奈奎尔 ” 的感冒新药）的成功范例之一。 1 ．何谓战术 战术即创意，寻求战术即寻求创意。 这种说法听起来有点似是而非，人们不禁要问：什么样的创意。 怎样寻找。 为回答这些问题，我们建议使用下述的特别定义：战术是一种竞争的心理上的进攻角度。 战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不同的分销系统。 更进一步地说，战术必须在整个市场竞争中具有优势，而不仅仅是在某一两种产品或服务上具有竞争力。 例如，大众汽车公司的 50 年代末决定首家推出小型汽车，取名 “ 甲虫 ”。 这的确是一个非凡的极具竞争力的战术，因为在当时通用汽车公司等只是一味生产又大又笨的镀铬轿车。 “ 甲虫 ” 的行情因此而节节看涨。 当然，大众 “ 甲虫 ” 并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心 目中“ 小 ” 位置的第一种汽车。 在其他汽车商大谈其汽车具有 “ 宽敞的空间 ” 时，“ 甲虫 ” 以其体积小而独树一帜。 因战术不当而导致失败的也不乏其例。 60 年代西格拉姆设想推出一种与颇受人们喜爱的 “ 吉姆 宾 ” 和 “ 老爷爷 ” 抗争的新的波旁威士忌。 结果，由于 “ 本奇马克 ” 波旁威士忌不具独特的竞争优势而无人问津。 其次，战术必须具有心理上的竞争优势。 换言之，战斗由于发生在潜在顾客的心目中，因此，那些没有在顾客心目中占有一席之地的竞争者往往被忽视。 与此相反，有些竞争者十分注重在顾客心目中占有较重份量，尽管这种份量与事实不尽相 符。 战术选择中所应考虑的正是这种心理份量而不是实际情况怎样。 总之，竞争性心理攻击点是指在人们心目中保持一种能使企业的市场营销计划得以有效实施的进攻位置，这一位置之于企业营销恰如支点之于杠杆。 但是，仅有战术是不够的，为了保证企业经营的成功；必须把战术演变成战略。 如果战术是钉子，战略则是锤子，两者必须兼有方能在市场竞争中立足。 2 ．何谓战略 战略不是一种目标。 战略好比人生，目标并不重要，重要的是旅途本身。 自上而下思维者是目标导向的，他们首先确定想要达到的目标，然后再使出浑身解数达到目标。 然而大 多数目标并非一蹴而就，不少洽谈是要落空的。 市场营销如同政治一样，是一门可能性的艺术。 当罗杰 史密斯在 1981 年执掌通用汽车公司（ GM ）时，他预言 GM 在三大国内汽车市场中所占份额最终将由 1980 年的 66% 上升到 70%。 为实现这一目标， GM 开始进行一项 500 亿美元的现代化项目。 然而，时至今日，通用汽车在三大国内市场所占比重为 58% 并在继续下降。 GM 的北美汽车部每年的赤字额高达数亿美元。 史密斯的目标这所以落空是因为没有建立在正确的战术基础上。 按照我们的定义，战略不是 一种目标，它是一种具有一致性的市场营销方向。 战略具有一致性的含义是指它提炼工业已选定的战术。 大众依靠小型车获得了战术上的巨大成功，然而却没有把这一创意提高到一致性战略高度，因而在进入美国市场时没有继续实施 “ 小型车 ” 战术，代之以体积大、速度快、价格昂贵的大众汽车，其所用战术早已被其他汽车商抢先运用。 这反为日本人运用 “ 小型车 ”战术铺平了道路。 其次，战略贯穿于企业一切市场营销活动。 产品、订价、分销、广告 —— 所有这些构成市场营销组合的活动都必须集中体现战术的运用。 （设想战术是某种特殊波长的光线，而战略则 是调谐这一光波的激光器。 必须兼有两者才能穿进未来顾客的头脑中）。 最后需要强调的是：战略是贯穿企业经营始终的营销方向，一旦建立，不可轻易改变。 战略的目的在于动员企业资源在战术上先声夺人。 把企业的全部资源纳入统一的战略轨道，有助于企业战术的效能在不受既定目标约束的情况下得以最大限度地发挥。 商场如战场，捷足者先登，最安全的战略是战术的抢先运用，懈怠者只有坐失良机。 3 ．战术与战略的对比 战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但焦点在战术上。 战术往往是一种独一无二的计谋，而战略则很可能 平淡无奇。 战术独立于时间且相对恒定，战略则延续一段时间。 降价出售是美国大多数商店间或运用的一种战术，而折扣商店则每天降价出售一次，它是把降价出售作为一种战略。 战术相对于产品、劳务或企业具有外在性，它甚至可以不是企业自己制定的，而战略是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作。 战术是沟通导向的，战略则是产品、服务或企业导向的。 逆向营销的原理很简单：从特殊到一般，从短期到长期。 切记逆向营销的唯一性内涵，即寻找一个行之有效的战术并把它演变成战略，仅仅是一个战术，而不是二个、三个或四个。 4 ． 一种战略与多个战术 大多数经理在观念上总是把一种战略和多种战术联系在一起，即他们寻找的是一种可以表现为许多个不同的战术的战略。 传统的市场营销也强调运用大量的战术拓展不同的市场，公司战略因而也越来越普遍地包涵着很多的战术。 据《华尔街日报》报道，当约翰 M 斯达福德成为皮尔斯伯里（ Pillsbury ）的总经理时，他的第一个举措便是成立一个委员会就公司的 “ 任务与价值 ” 写出一份冗长的报告。 看来他在管理上也笃信摩西的方法 —— 先上山取得真经，然后下山来恪守十戒。 不幸的是这个方法并不奏效，经理们在汉堡王和皮 尔斯伯里的其它一些餐馆经营中并未能有效地执行公司的任务，而斯达福德本人也因没有信守 “ 汝须取得令人满意的利润率 ” 的戒律而被解聘。 大多数将领，无论是在军事战还是在营销战中，都不喜欢把注意力放在战术上，这令他们感到索然无味。 他们喜欢高高在上，泛泛而谈，坐在 “ 金字塔 ” 顶层筹划公司的 “ 任务与价值 ”。 当一个人。