企业文件--联想的“精神病”doc21-经营管理(编辑修改稿)

企业文件--联想的“精神病”doc21-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

9 依此类推，整个公司就会形成一个个纵向班子，派系自然就形成了。 柳传志也曾认识到了这一点，并将派系问题看作企业的 “癌症 ”，但终究仍未能避免。 他不得不采取分拆联想的办法来留住郭为和杨元庆，本身就很能说明问题，因为如果仅仅是郭为或杨元庆两个人当中的某一个离开，对联想的影响不太可能大到需要用分拆来抵消的地步，这其中很大的一种可能是，他们每人都有一派 “死党 ”（以他们当时的地位这是肯定的），他们任何一个人的离开都可能意味着大量的业务和管理骨干的离开。 强调 “管理三要素 ”的另一个结果是，公司会把自己依赖在这些 “班子 ”身上，因而会想尽一切办法来留住、笼络他们。 据一位联想员工透露，联想对干部是很有 “人情味 ”，一旦进入管理层，一般处级经理以上，便相对稳定，只要与直接上级配合得好，或者直接上级不被调离，即使不是很作为，也很少会下来。 即使是做得不好，换一个地方也能继续做经理。 如果实在是下来了，老板也会另眼相看，给一些表现机会。 另外，每年的人事调整尽管变化不少，但除非升职，一般都是平级调动，而不太可能免职或降职。 这种趋势发展到一定阶段，又会助长官僚主义和形式主义，扼杀创新；因为如果这 些干部们发觉自己有机会上升，他们惟一要做的只需在上级面前大量表现，这会助长形式主义；如果他们发觉上升无望，就只需尽量少犯错误，方法就是少办实事，多打 “太极拳 ”，而对于下属提出的几套方案，他们也会选择那最没有风险的而非最有效的。 在这一基础上发展起来的 “以人为本 ”，从一开始就带上了一些消极的因素。 病根三：过于抬高奉献精神 在联想，奉献精神一直被摆在一个很高的位置，主张员工将 “将 5%的梦想变成 100%的现实 ”，在联想地位最高的也是柳传志所说的 “事业经理人 ”。 正如一位前联想员工所说，在联想的骨子中，当班子 、战略和队伍都布置停当以后，剩下来的就是通过口号、思想动员等形式，来激发每个个体的战斗力。 当企业总是面临一个接一个的、足够挑战性的任务时，这种做法很有效（就像军队一样），但当联想在市场中没有对手，而且不能总是有全国总动员的 “战役 ”时，人们 “奉献 ”进而获得提升的一个重要途径就是让自己表现得 “足够 ”奉献和 “足够 ”有能力，务虚和形式主义的种子就此萌芽了。 就像一位曾与联想有过大规模合作的项目总监所说的， “联想的中高层没有把自己当一个职业经理人来看。 大家都是在做事业 10 而不是在做职业，务虚的东西多，务实的东西少。 ”一位联 想员工也认为，联想倡导的文化是 “能说会做真把式 ”，其实有些事尽心去做，谁还能费精力去说，反而专心准备去说的人倒是见效快些。 病根四：缺失的中层 在与《公司》记者一起分析联想执行出现效率下降的原因时，在麦当劳和联想都曾担任要职的章义伍认为，联想的高层和低层员工都非常出色，但在中间层出现了短板。 他认为，目前联想的中层有很大一部分是随联想发展而成长起来的干部，其业务及管理能力并不都十分优秀，如果能力不突出，以联想业绩取胜的原则，他们的发展空间基本上也没有了，但他们仍然控制着公司的众多中层职位。 由于能力原因 他们不能对高层的想法有很好的理解，所以执行力便遭到很大的衰减。 为达到上级的要求，他们一般会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了。 比如杨元庆提出要向服务转型，最终传到底下可能会成了向维修服务转型。 而从基层员工的角度来看，尽管他们有很好的想法，却很难得到认可，因为这些中层一般会乐于选择最保险或自己最熟悉的去做，而不太可能接受新的想法，实际上也很难理解，结果打击了基层员工的创新激情。 除了身处事外的专家的分析， 不止一位联想员工在接受采访时也都以自身的经历表达了同样的感受。 病根五：过于强调稳重 在联想，柳传志语录扮演了极为重要的文化传递和指导作用。 而在他的语录中，最有名的除了 “管理三要素 ”、 “贸工技 ”，可能就是下面的两条了：一是 “找路论 ”，他把制定战略比喻为找路， “在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。 当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。 ”二是关于什么事能做的一般原则， “没钱赚 的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。 ” 一位对联想研究较深的专家认为，这两条语录实际上潜含着一种求稳的基调，这在联想创业初期动荡险恶的环境中发挥了重要作用，使联想在总体上走 11 了一条比较顺的路；但它在总体上是排斥风险和不确定，尤其是当联想业务发展到一定数量级后，大多数企业家都有的守业心理会加剧它的这种倾向。 这似乎可以解释为什么联想在进军互联网时慢了一拍（因为当时互联网还是一个很虚的东西，具有很多不确定因素，且需要大量投资，这与上述两条语录都不 合），甚至可以解释联想目前正在进行的这次战略调整 ——当对服务的未来不是很明确时，最稳妥的就是回到 PC这块目前仍然很坚实的 “黄土路 ”上来。 这种策略取向固然可以使公司少冒风险，在稳健的状态中发展，但正如这位专家所说的， “柳传志追求稳妥可见的成功无可厚非，但是也许他真的可能就此失去成为伟大的机会。 ”现在这句话用在杨元庆身上似乎仍然有效，因为他立志要创造一个 “高科技的、服务的、国际化的 ”联想，而这一宏伟的目标似乎并没有一条现实的 “黄土路 ”供他走。 二、柳传志就是联想文化 联想病了。 那么，这种 “精神病 ”与 联想文化有什么渊源。 曾支撑企业高速发展的联想文化在哪些地方出了问题。 按照全球企业文化研究领域的权威约翰 P科特的说法，企业文化产生于两个因素的相互影响：一是创始人，尤其是领袖人物的倾向和假设；二是第一批团队成员从自己的经验中领悟到的东西。 因此，要发现真正的联想文化，需要顺着两条线索寻找下去：一是一手创造、带大了联想并在其中居于绝对权威地位的柳传志的个性、价值观和经营理念，以及它们被联想接受的过程；二是联想历史上一些重要的经验和教训，当其被联想核心层认识并加以强化后，所构成的联想文化的一 部分。 军人柳传志 柳传志有过两段对其性格、做事风格、思考模式和价值观形成具有重要作用的经历 —— 1961～ 1966年间，柳曾在西安军事电讯工程学院接受过 5年的军营训练。 军队对服从和纪律的强调，对献身精神和正义感的提倡，对效率和胜利的追求，对团队战斗力的训练，都从不同侧面打磨着他。 这一打磨是如此成功，以至于许多年后，它们悉数成为联想这支庞大的 “斯巴达克方阵 ”的灵魂。 12 譬如，联想 “管理三要素（即建班子、定战略、带队伍） ”的核心，就是强调领导班子的能力，对一把手的服从和整个团队的战斗力， 这点与军队强调指挥官的才能、对长官的服从及团体战斗力是一致的； “贸工技 ”可能与其在军队中严格的现实主义训练有关； “把 5%的希望变成 100%的现实 ”与 “说到做到 ”，很可能萌芽自柳传志听来的一个关于辽沈战役的真实故事； “入模子工程 ”又与军队 “忆苦思甜 ”和洗脑过程如出一辙； “斯巴达克方阵 ”则从名字到实质都与战斗方队别无二致； “找路论 ”“受教 ”于林彪的 “四快一慢 ”打法； “缝鞋垫 ”和 “做西服 ”与柳在军队时从《毛选》中学到的不断革命论（就是要有非常高的目标）和阶段革命论（就是在每一个阶段，一次有一个台阶）异曲同工；联想 天条中对利用工作之便谋取私利者毫不留情的惩处则类似军法处置； “过河论 ”则直接来自《毛选》；就连联想每次大型会议必唱《联想之歌》的惯例及战略誓师大会，也都俨然取材于军队。 对柳传志性格和做事风格产生重大影响的另一段经历，是在创办联想之前的 13年间，他一直以技术研究人员的角色在中科院工作。 这一方面使他对科研单位低效拖沓、有章不循的做事风格深恶痛绝，强化了在军队中养成的雷厉风行的高效做事风格；另一方面增加了他的技术经验，使他知道如何带领一个研发团队高效工作，并在强化其严谨作风和现实主义取向的同时，培养了战 略想象力。 这段经历在后来成长为或强化了在军队基础上形成的联想文化中的某些元素，比如 “只讲功劳，不讲苦劳 ”， “说到做到 ”， “如果有规定，坚决按规定办 ”， “迟到者受罚 ”，对团队协作的强调，等等。 柳传志在创办联想后，首先制定了一个至今仍雷打不动的 “天条 ”——迟到者必罚站，不论理由，不论职位，据说其本人也被罚站过 3次，第一个罚站的是柳在计算所时的老上司吴文洋。 至此，柳传志的基本性格、做事风格、思维模式和价值观已经形成，但它们仍然只是作为纯粹个人化的东西在起作用，它的主基调是严谨、高效、务实、集体主义和目标 导向。 它们在与联想这一全新的集体遇到的问题面对面，而又没有比柳传。