企业家权力制衡机制与企业治理模式(doc16)-经营管理(编辑修改稿)

企业家权力制衡机制与企业治理模式(doc16)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

，独立的审计、会计制度和健全的有关法律制度；要求存在相应的社会道德秩序基础，即“企业家精神”能够得到社会的普遍承认和弘扬。 日本企业的治理结构模式，其特点是出资者作为股东享有法律赋予的最高权力，股东选举董事组成董事会作为公司的决策机关，同时选举监事组成监事会作为公司的监督机关。 董事会选聘是经理及其他公司的高层经理负责公司日常决策工作。 在日本的企业中，董事会通常由20— 25人组成，董事一般是从企业内部产生，通常分为常务董事、专务董事 和董事等级别，他们通常是从本企业一步步爬上来的。 大多数董事由公司各事业部部长或分厂的领导兼任。 日本的公司中普遍设立由主要董事组成的常务委员会，董事会的决策一般以常务委员会为主体，这些常务委员会的成员一般兼任公司高级管理员。 这样，董事会成员既作为董事会与公司的重大决策、又作为经营者掌握企业的执行权，这种决策权与执行权相统一的公司占日本股份有限公司的 %。 （宋利芳《日本企业制度的特点分析》《现代日本经济》 1994年第 4期。 ）日本企业的监督和约束的力量主要来自于两个方面：一方面来自于交叉持股公司，实际上是企 业集团内的相互持股企业间的相互监督。 另一方面来自于银行。 因为银行等金融机 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 7 页 共 14 页 构是日本企业集团的主要持股者。 德国模式的最大特点是设立双重委员会制，即分设监事会和理事会。 监事会作为所有者的代表，相当于英美和日本等国的董事会，内在于公司监督企业。 理事会则是实际管理和运作的执行者。 在德国公司中董事会成员的任命和报酬由监事会决定，并向监事会负责。 董事会作为的重大决策必须得到监事会的批准。 董事会与监事会成员不改变交叉任职，但公司董事长可以担任下属公司的监事会主席。 董事会成员大多数来自于企业内部。 ：企 业实际控制权的界定 从企业治理结构模式的国际比较中我们可以看出，在企业治理结构中，企业的最高权力机构一般在董事会，而总经理则是董事会指令的执行者，这就引申出一个问题，究竟谁主宰企业。 这里我们可以用一个形象的比喻，假定我们把企业看成一个剧团，剧团的团长就是董事长，而事实上给剧团带来收益的不是剧团的团长，而是在舞台上表演的主角演员，演员的努力、名气和他表演的节目的好坏，关系到门票收入，假如没有演员，剧团是不存在的。 问题的关键在于演员对剧团的收入是否存在控制权，这在企业治理结构中最突出的表现在于经理的努力问题。 因此给予总经理多大的权力决定着企业的绩效。 这种权力我们称之为特定的控制权。 从理论上讲，总经理拥有的特定控制权是一种商事代理权，这种代理权主要表现在管理权和代表权，前者是指总经理在公司内部所享有的可以抗衡股东、董事或监事，并以之处理一些特定事务的权力和能力。 后者是指总经理以公司名义进行活动，并与第三者缔结契约，使公司直接承担该契约的后果的能力。 如果我们根据这种定义来解释是总经理的权力可以概括为以下几方面： (1)代表公司签订业务合同； (2)任免经理以外的其他公司职员； (3)执行董事会制定的经营方针和计划 ； (4)定期向董事会报告业务情况； (5)向董事会提供年度经营报告和分配方案； (6)主持公司的生产经营管理工作，负责管理公司的日常事务； (7)代表公司参加诉讼； (8)列席董事会议； (9) 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 8 页 共 14 页 公司章程或董事会授予的其他职权。 而股东大会拥有的剩余控制权可以概括为：制定和修改公司章程，规划公司总体目标，决定公司的分立和合并，任免董事会成员和监事会成员，批准企业年度财务报告和利润分配计划等。 董事会的职权则包括：提供战略指导，控制公司总体运行，任免、指导和奖励公司高级职员，负责召集股东大会，制定和修改公司的规章制度 等。 从企业建立有效的治理结构来看，企业权力配置上的制衡机制一个十分重要的基础前提，就是必须让每个产权主体都有参与所有权分配的机会，值得强调的是这种机会的均等不是权力的平均化。 相对于企业共同治理的逻辑而言，企业不仅要重视股东的利益，而且要重视其他利益相关者对经营者的监控；不仅要强调经营者的权威，还要关注利益相关者对经营者的监控。 具体地说，就是在董事会、监事会中要有股东以外的利益相关者的代表，如职工代表，债权人代表。 从产权经济学角度看，企业法人财产引致的权益理应归物质资本所有者和人力资本所有者共同所有， 他们通过剩余索取权的合理分配来实现自身的利益，通过控制权的分配来相互制衡。 因此，在现代企业中，利益相关者通过合约给定企业经营者特定控制权的使用空间，在一定意义上决定着企业经营者对企业主宰的程度。 由此，可以认为现代企业的制度安排不是成功地寻找到了不确定风险的承担者，而是成功的达成了某种“契约”，在这一契约中，利益相关者给予企业经营者主导和支配地位，让他通过创新去减少不确定风险，并使利益相关者顺利地规避了风险，从而实现其资产的保值增值目标。 三、国有企业治理结构缺陷与企业家行为扭曲 长期以来，我国国有 企业的治理主要是以政府为中心，由政府任命主要经营者，决定企业领导体制。 进行公司制改革以后，希望通过法人治理结构的建立解决政企不分，产权不清、企 中国最庞大的下载资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 9 页 共 14。