企业国际经营doc24-经营管理(编辑修改稿)

企业国际经营doc24-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

持了他，其中包括包玉刚。 包玉刚拥有和记黄埔 %的股票，他全部转卖给了李。 香港法律规定，只要你拥有一家公司 35%的股票，你就可以全面收购，结果，一下子有 100多年历史的和记黄埔就被李嘉诚买过来了，出现了“小鱼吃大鱼”的情况，因为长江实业远没有和记黄埔的资产多。 收购和记黄埔后，李就开始利用这家老企业的优势了，只要加强管理、改善经营就可以赚钱，而不需从头做起。 在前面提到的屈臣氏、百佳超市、电灯公司、集装箱码头、石矿厂、混凝土工厂的基础上，再加上黄埔公司，一下子更壮大起来。 所以通过收购买下别人的销售网，是进入国际市场的一个突破口。 美国加州克莱蒙特研究生院教授，世界著名管理大师彼得 德鲁克认为，当代最易进入的市场不是消费品市场，也不是生产资料市场（即机械和工厂设备市场，可能存在世界范围的设备制造能力过剩，这种过剩在日本和西欧最为严重），而是新市场。 新市场中有 3个是各种“基础设施”市场，即既为生产者也为消费者服务的市场，第四个新市场是从传统意义上讲既不属于“产品”、也不属于“服务”的市场。 第一个新市场是围绕通信和信息建立起来的。 世界上需求潜力最大的是第三世界，包括前苏联集团的电话服务业。 妨碍经济发展的障碍莫过于惊人差劲的电话服务，而出色的电话服务则可以刺激经济发展。 电话系统的资本密 集程度是很高的，但是，用“定向发射”的蜂窝式电话取代“架线”的传统电话的技术正在使所需要的资本投资锐减。 一旦电话服务建立起来，它便相当快地赚钱，如果保养好的话，更是如此。 在发达国家里，信息和通信市场可能更大。 明天的办公室和学校都将围绕着信息和通信建立，明天的工厂也将围绕信息而不是“自动化”来组织。 这门技术已在使用中，只需适当地加以拼配。 第二个新市场是环境市场。 它由 3个不同的部分组成，这 3部分都在迅速开发之中：（ 1）净化水和空气设备的市场。 在美国，水和其它流体的净化工作正在迅速进行。 美国制造业用水量从 1977年以来已减少了三分之一，到 2020年以后还会进一步减少，空气污染程度也已大大减轻。 日本更是如此，欧洲则仍旧落在后面。 但是，制造业并不是世界最大的污染者。 例如，在水污染的问题上，城市的下水道是罪魁祸首，这方面的任务还没有任何国家着手完成，尽管技术已经具备。 （ 2）用不造成污染的产品，主要是生物制品，取代化学除草剂和杀虫剂的农业生物学市场，这些产品的头一批刚刚问世。 工业界专家认为，到 2020 年，在发达国家经营的商业农业中，实际上使用的所有除草剂、杀虫剂都是生物剂品，而不是化学药品。 （ 3）环境市场的最大 组成部分 —— 能源市场 —— 只有到 2020年以后才会成为重要因素。 人们已认识到越来越需要减少污染严重的能源（如汽油或煤）的使用量。 实现这一目标的第一批技术 —— 太阳能电池和不造成污染的燃煤炉 —— 已不再是一种“科学幻想”，不出 10年，人们就能买得起这种技术。 第三个市场根本不“新”，这就是发达国家和发展中国家潜力巨大的基础设施硬件市场，包括运输系统 —— 公路、铁路、桥梁、港口和机场。 最后一个新市场，即所谓通过人口统计学创建的市场。 这就是使人活到老年还有钱可用的投资“产品”市场。 人寿保险是 19 世纪的主要投资产品， 它保护家庭免遭由于维持一家生计的人的早逝而造成的经济灾难。 所有发达国家中的新增长行业都是“生存保险” —— 由挣工资的人留出部分收入供退休年龄。 这一事态发展形成了对投资手段的需求，其规模远远超过了人们在早些时候所设想的任何事物的范围。 因此，新的市场为投资者提供了增长的巨大潜力，这种潜力还有可能不断扩大。 如果能利用世界市场发生的这一结构性变化，应该说，进入国际市场并不是太难的，关键在于技术创新和利用技术开发巨大的潜能。 (三 )一步到位和逐渐进入策略 如果企业具有竞争优势并有较大的承担风险的能力，则应期望一 次性把生产经营系统的所有环节全部进入目标国家，这体现了企业强烈的开拓意识；但如果企业实力尚小，风险承担能力有限并需要逐步积累国际管理的经验，则期望逐步进入目标国家，以“步步为营”的方式完成国际市场的战略进入。 跨国公司发展的经验表明，早期开展跨国经营的企业通常采用一步到位的全部进入策略；而后期开展跨国经营企业通常较多地采用渐进式逐步渗透策略来实现国际化。 例如， 20世纪 70年代以前，日本企业对欧洲市场的成功进入，主要就靠这种渐进式策略。 新兴工业化国家和地区的跨国公司如韩国的一些大企业，大多采用此种进入策略跻身国 际市场，这种渐进式的策略进入过程，大致可分为几个阶段： ①用选定的产品向选定的目标市场国家出口。 特别是尽可能地采用直接出口，这个阶段的实践，将有利于企业检验其产品在该目标国家的市场潜力和销售竞争力，积累市场知识，为进一步的投资进入作信息准备。 ②在产品出口进入取得一定成功的基础上，在当地建立具有经营控制权或虽没有控制权但可影响其销售的子公司，由依靠当地的进口商转变为依靠自己的销售服务系统来实现产品分销。 这实际上是直接投资进入的开始，只是投资的领域是销售服务环节。 ③在直接销售取得稳固市场，且销售潜力仍 然很大的条件下，进一步投资建立产品装配及储运系统。 这时企业生产系统的一部分将进入目标市场，企业将不再向目标国家出口制作完毕的最终产品，而是输送处于中间制品状态的零、部、组件，由设在当地的装配环节完成最后的生产工序，加工成适合当地市场需要的最终产品，并通过自己在当地的销售子系统完成向目标细分市场销售。 ④如果当地生产条件明显有利，且产品市场潜力很大，则企业经过可行性研究将进一步扩大投资，把部分乃至全部中间半成品的生产环节建立在目标国家。 这时，企业绝大部分乃至全部生产经营活动及组织系统都将扩展到目标国家。 (四 )跳板动机和进入策略 企业在国外子公司的股权，如日本曾经限制本国海外子公司的股权。 许多东道国，则为了保护本国的主权和利益等，对外资的股权作了种种限制。 此外，有关国家的其它许多法律，如继承法、所有权转让法、私有财产权法、资源管理法、外汇管理法以及各种税法，是跨国公司选择股权形式时需要考虑的重要因素。 成本和收益。 企业从事任何经营活动都离不开成本和收益分析。 不同股权安排，其成本和收益不同。 成本包括： (1)投入成本，投资者投入的市场、技术、资本、人员、原材料和固定资产等各种生产要素的多少； (2)附加成本，如运费、公用事业设施使用费用等； (3)承担的经济风险和政治风险的程度； (4)间接成本。 收益包括： (1)直接收益，如专利使用费及其它技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等； (2)间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。 跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。 在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、 交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。 非股权安排的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。 非股权安排属于个别生产要素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成该策略就是通过进入与目标市场有密切联系的第三方，以此为跳板进入目标市场。 例如：进入墨西哥市场，以此为跳板进入美国和加拿大市场。 墨西哥是一个富于诱惑力的市场，为拉丁美洲第二经济大国和人口大国， 20 世纪 80 年代以来，经济自由 化的不断深入使墨成为世界上最为开放的市场之一。 为了吸引更多的外国投资，墨政府大幅度降低关税和非关税壁垒，加入关税与贸易总协定（ GATT）。 墨西哥这种全方位开放政策的实施，大大推动了国内投资和需求的扩大，从而导致进口额急剧增长。 由于政府已确定在 20 世纪末将墨建设成世界工业大国的目标，其市场的潜力十分巨大，墨市场最使外国公司和投资者垂涎的是它已成为北美自由贸易区的一员；北美自由贸易区是世界最大的共同市场之一，人口达 ，国内生产总值 6 万亿美元，贸易额 64 亿美元。 1989 年美加墨三边贸易额已达 2205 亿美元， 1990年美墨双边贸易额为 268亿美元，同期美国进口额高达 4950亿美元，美墨贸易在 2020年以后达 1000亿美元。 加拿大是世界七大工业化国家之一，其进口贸易占世界贸易总量的 4%，也是富有潜力的大市场。 而美加墨一体化后的市场总容量就不是三者的简单相加，而是在 3个分量的基础上派生出若干倍的总量。 这就是所谓的“纳夫塔不等式”，即 1＋ 1＋ 1＞ 3。 此外，墨西哥还与中美洲和南美洲一些国家缔结了多边或双边自由贸易协定。 例如将在1996 年底建成的中美洲自由贸易区必须具备：开放性 —— 相互开放市场、承认差别；多边性—— 在 整个中美洲地区实行自由贸易；普遍性 —— 开放将涉及所有经济部门，而不是特定经济部门的开放。 事实上，美国的全球经济战略中最重要的组成部门是最终建成一个北起阿拉斯加南到火地岛的美洲经济圈。 因此，如果经济圈外国家的跨国公司先期进入墨西哥市场的话，除了开拓当地市场外，北上可入美加，南下可达中美洲和南美市场。 墨西哥市场成为一块有利的跳板。 为了顺利实现这一目的，要求跨国公司具体研究北美和中美自由贸易区协定内容和优惠条件以及风险因素。 三、全球战略 (一 )全球战略 制订全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思 想，即以世界范围为基准开展经营活动。 公司试图以全球化的市场为标准将国际管理标准化，同时又尽可能地切合实际状况。 有些决策被认为是在世界范围内通用的，而其它一些则需要考虑当地影响而做到当地化。 全球商务活动的复杂性和连锁性要求通过制定全球战略规划企业的前途，以减少外部不可控因素的消极影响。 所以，公司考虑的并非一时一地的得失（虽然这很重要），而是公司的最大利益，不仅考虑公司的现在，而且考虑公司未来。 全球战略的兴起与一些跨国公司在全球市场上的失利有关，如果公司的国内竞争优势没有迅速转化成国际竞争优势，外国公司对国 内市场将构成威胁。 如长期忽视日本公司竞争而在许多领域领先的欧美公司，由于缺少更宽广的市场观，在日本公司以异乎寻常的规模打入它们的传统市场销售时，变得措手不及，软弱无力，充分显示出它们对于日本人攻入欧美市场毫无思想准备。 再如，众多的汽车公司由于未能及时地制订出对付日本、韩国企业竞争的国际价格战略而处于十分不利的地位，一些世界上久负盛名的汽车公司竟在世界市场上销声匿迹了。 失败的教训说明，竞争是来自全球任何方位的，战略也应是全球的。 (二 )全球战略的目标及其管理 全球战略的目标分为总目标和分目标。 总目标是指在 日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益。 这一战略总目标可细分为： ①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。 核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。 ②基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。 基础目标决定能否在一定时期内生存下去，同时还能为进一步发展创造基础。 ③发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来 环境的挑战。 发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。 ④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。 优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思想。 全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。 有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳 牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。 它在大约50 个国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。 在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄断权，来确保自己获得非常高的收益。 它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。 壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。 这样一种目标搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工 产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。 再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系网。 它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。 白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等 47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。 (三 )全球战略目标的实施手段 实现公司全球战略目标的手段 是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司可以有各种手段选择： ①规模经济与灵活经营的平衡。 规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。 大规模生产有助于公司获得规模。