企业咨询调查问卷(doc29)-经营管理(编辑修改稿)

企业咨询调查问卷(doc29)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

—— 7．在提升的机会面前，团队成员一律平等 你是否受到公平对待 ? —— 8．在工作过程中，我会充分运用自己的积极能动性来取得成绩 —— 9．我的想法和建议受到重视和鼓励 —— 10．我所做出的成绩得到了别人的称赞和重视 —— 11．在那些需要改进的领域，别人给我提供积极的反馈和指导 —— 12．什么事情会对团队的士气和效率产生极大影响 ? ■评分表 说明：使用本调查问卷时，可以根据客户所在团队或组织的实际情况来自由地设计问题内容，以明确团队或组织的文化倾向或其他事项。 分别记录各个成员对每个问题的得分。 比如第一个问题，团队中 5 位成员的得分分别是 2，那么这个问题的平均分就是 3． 4 分。 计算出每个问题的平均分。 这 12 个问题的平均分，能够帮助你了解团队成员的满意程度，也可以用来评估组织文化、成员的士气和信心。 一般而言，某一个问题的平均分是 3． 6分或者更低，表明这方面需要改 进；平均分为 3． 74． 1分，表明成员的满意程度良好；平均分为 4． 2 分或者更高，表明成员对组织非常满意。 为你的客户设定分数基准，并关注他们的任何一点改进。 下面简短地介绍了每个问题要评估的内容： 1．我清楚地知道自己在组织中所扮演的角色或所从事的工作，我也很清楚我期望的是什么。 这个问题评估成员对自身所起作用的理解程度。 2．我拥有充分的信息来正确地完成工作。 这些信息来自干团队的领导 ? 这些信息来自于其他团队成员 ? 这个问题评估团队内部的信息沟通情况，并确定团队成员获取信息的能力大小。 进一步 61 地，还可 以确定团队的信息是否不为人知或者传递受阻。 3．我了解团队或者整个组织的发展目标。 使命是什么 ? 价值观是什么 ? 这个问题评估团队成员是否明白团队或组织存在的原因，以及他们对组织价值观的认识、为完成使命的努力程度。 例如，成员是认为“我们这么做仅仅是为了快速致富”，还是看好一个更大的发展前景 ? 4．团队领导关注并满足团队成员的需求。 你所在团队的领导是这样的吗 ? 这个问题评估团队成员在何种程度上，认为团队领导和整个组织能够了解并满足他们的需求。 同时能够了解到成员对各种制度的看法，比如，弹性工 作制、日托制以及其他的一些制度和福利。 5．组织中不同部门之间会进行众多的团队协作。 这个问题评估不同部门、不同团队之间进行团队协作的数量与质量；也能够说明不同部门之间的沟通状况。 6．团队中的工作条件能够促进工作效率的提升。 这个问题能够说明哪些工作条件促进了工作效率的提升，哪些妨碍了效率的提升。 有时候，一项小投资，比如，给办公室买一个冰箱或者换掉坏的复印机，都可能对成员的工作效率产生巨大的影响。 7．在提升的机会面前，团队成员一律平等。 你是否受到公平对待 ? 这个问题衡量提升机会和程序的公平程度。 同时也能够确定成员是否明白，提升机会到底是基于个人业绩，还是基于其他因素，例如，个人能力的多样性。 8．在工作过程中，我会充分运用自己的积极能动性来取得成绩。 这个问题考察团队成员的赋能情况。 同时也可以考察团队领导是如何看待授权的，在管理上是面面俱到，还是让个人和团队进行自我管理。 9．我的想法和建议受到重视和鼓励。 这个问题可以用来确定团队成员的创新想法和贡献，是否能够受到团队领导和组织的重视与尊重；同时也可以用来评估各种解决方案的效果。 10．我所做出的成绩得到了别人的称赞和重视。 这个问题可以让我们明 白，团队成员是否觉得他们得到了充分的称赞、承认和奖赏，以及 62 这些承认和奖赏对他们的影。 向。 把这个问题的答案和问题 11 的答案做一个比较。 11．在那些需要改进的领域，别人绐我提供积极的反馈和指导。 这个问题可以用来确定，组织的领导在提供积极的反馈和指导方面，是否具备高超的技能。 12．什么事情会对团队的士气和效率产生极大影响 ? 这个问题适合于特定的需求或组织文化。 五、客户的战略规划有利于其赢得竞争优势吗 概述 20 世纪 90 年代以来，公司战略规划的本质发生了根本性变化，原因是公司所处的经营环境日益严峻：市场的日 益全球化，竞争对手的不断涌现，技术发展的突飞猛进。 在这种不断变化的环境中，长期的战略规划已经不再适用，甚至有些公司做出 4 年的战略规划都要受到大家的嘲弄。 本文提供的“战略规划评估工具”是一种自我评估问卷，目的是帮助组织了解自身战略规划的有效性，以便在多变的竞争环境中获得成功。 本文提供的评估标准适用的 {亍业范围极其广泛，适用于电子制造业、医药保健业、造纸业、通信业以及软件开发业，也适用于政府部门。 这套评估工具可被用于： ．起草战略规划 ．评估现有的战略规划 ．考察公司的中期目标 ．评估部门目标是否与组织的 核心战略目标一致 ．帮助组织成员理解组织战略 ■战略规划评估工具 说明：“战略规划评估工具”包括 9 个方面的内容，每项分别代表实现战略规划效果最大化的一个重要方面。 战略重点 组织定位 外部环境和计划 内部环境和计划 产品和服务 创新与调整 绩效考核 领导能力 战略制定流程的效率 其中每一项又包括一系列分类，从而构成组织战略规划评估的一整套标准。 在使用本 63 评估工具时，请针对各个标准进行战略规划评估。 根据组织的实际情况打分，分值从 17不等 (1 分代表最差， 7 分代表最优 )，并在空格里记录下分值。 除了打分，我们还希 望您能够仔细分析原因，尤其是对分数比较低的项。 这些隐藏在分数背后的原因，不仅可以解释打分结果，更重要的是，能够帮助您采取相应行动以提高绩效。 战略重点 以下标准用于确定组织在发展重点、资源调动以及区别于竞争对手的特定领域是否有清晰的定位。 评 估 标 准 得 分 评论 价值定位 组织有明确的发展战略，使其在特定市场实现价值增值 战略重点的权衡 组织明白不应该面面俱到。 组织的战略规划已经明确规定了组织在12个方面 力争最优，比如，创新、客户关系以及运作效率等 年度核心目标 组织制定了 25个年度核心目标。 组织明白，在短短 1年时间，以组织现有的人力、物力水平，要达到 5个以上的目标是不大可能的 核心战略措施 组织制定了 2— 3项核心措施，促使组织按照既定方向发展 内部协调机制 为了使整个组织的发展保持一致，组织内的沟通方式、标准化工具、方法措施应该能够确保各部门的工作与组织的整体规划协调一致 明确“非核心业务” 为防止组织的行为超出战略 规划的界限，避免资源和时间的浪费，战略规划明确指明了非核心业务的范围 价值链的重点环节 战略规划指明了组织价值链中的重点环节，就是那些投入小、产出大的领域 (价值链是指一种产品或服务在特定链条上运行时产生增值的系列活动。 价值链因行业和企业的不同而不同，但在系列活动的高级链条端却是相似的，即产品的设计、开发、生产和分销。 ) 组织定位 以下标准用于评估，对于组织存在的理由以及正在努力达到的目标，组织和组织成员的清晰程度。 评估标准 得 分 评 论 64 愿景 组织对于未来 320年后业务会发展成什么样、会有什么样的外部影响力 (如在全球、细分市场以及所在行业的影响 )，有着清晰的远景目标 (例：“每张桌子上都有台个人电脑”。 ) 使命 组织对于自身存在的核心原因的表述 (例：麦当劳的使命是“为全球人士提供价格适宜的优质食品、优质服务”。 ) 价值观 组织明确规定了一整套运作规则和成员行为规范。 规定一旦发布 ,就应该成为组织成员的行事原则 (例：“我们中的任何人都不比我们作为一 个整体更聪明”；“客户是我们做一切事情的核心”。 ) 文化 组织明确了一些有助于推行组织文化的关键因素，以便更好地实现组织战略；一旦确定了这些关键因素，就可以利用现有条件，激活并强化这些关键因素 (例：“我们提倡冒险，因为它能导致创新和思维突破”；“我们利用团队协作来节约时间和降低成本”；“我们鼓励直截了当的交谈以及面对面的交流，以便更快地了解真相并制定相应的对策”。 ) 组织定位的宣传 组织已将有关自身定位的信息通过市场营销、广告或其他方式向外界传播。 考察外部环境并制定计划 以下标准用于评估组织从外部世界搜集相关信息、制定计划或 (在某些情况下 )影响外部世界的效率。 评 估 标 准 得 分 评 论 竞争者评估 组织考察并评估已知竞争者的优势、劣势、机会和挑战 非竞争者评估 组织考察并评估目前不是竞争对手、但可能是潜在竞争者的优势、劣势、机会和挑战 客户评估 组织考察并评估主要目标客户的优势、劣势、机会和挑战 非客户评估 组织考察 并评估那些拒绝购买其产品和服务的机构或个人的优势、劣势、机会和挑战。 同时，组织考察并评估那些非潜在客户的机构或个人的优势、劣势、机会和挑战 评 估 标 准 得 分 评 论 65 不可控的重要因素 组织考察并评估那些不能直接控制、但却与组织的命运息息相关的主要外部因素，例如，经济和社会人口因素、国际上的不稳定因素、科技发展及政府法规，等等 合作关系的建立和维持 组织与客户、供应商建立了高效、双赢的战略伙伴关系，在此基础 上，组织将精心维护这种良好关系 考察内部环境并制定计划 下列标准用于评估组织从内部运作搜集相关信息，将其与从外部得来的信息进行整合，并制定行动计划的能力。 评 估 标 准 得 分 评 论 核心能力的确认 组织能够提供有别于竞争者的、优秀的客户服务能力，同时它具备不断培育、提供这种能力的平台。