企业力的感悟-经营管理(编辑修改稿)

企业力的感悟-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

特车只有黑色的。 我看不出黑色有什么不好，至少比其它颜色耐旧些。 福特在企业经营上满足于已有的成就，固步自封，因而很快被锐意改革的对手超越。 1923年，任美国通用汽车公司总经理的斯隆。 被管理学史称之为 现代化组织天才。 他以赶超福特公司为目标，实行了两项针锋相对的策略。 在产品上，他努力满足各个阶层的不同需求，推 ?雪佛来 、 潘迪克 、 别克 等五个不同牌子的新车种，五路大军和福特的单一车种作战，争夺美国市场。 使得福特公司没有还手之力，从而大大发展了通用汽车公司的精力，巩固和扩大了市场占有率。 1980年 3月，掌管福特汽车公司业务经营达 35年之久的福特二世（亨利，福特的孙子）辞去董事会主席职务，让位于福特家族以外的人菲利普卡德威尔。 美国各大报刊无不竞相报道，纷纷宣布这是 77年福特王朝的结束。 人们大多都有一种求新的欲望，如果你把握了这一点并尽力为此做点什么，那么你的事业就会不断发展。 创新是人类社会永恒的主题 ，更是企业进步的根本途径。 要想在竞争中保持赢家地位的产品，必须面对更多的压力和挑战，不断创新，才能保持长久不衰的生命力，才能赢得市场、赢得生存和发展的空间，所以产品创新是企业的生命力所在，杜邦公司的成功恰是实践创新的典范。 1802 年，法国移民德鲁莽爱雷内杜邦在美国特拉华州威明顿市附近的白兰地河畔创建了杜邦公司。 他没想到的是，在企业走过两个世纪后，杜邦成了位居美国 500 强第 13 位的跨国公司，并被《幸福》杂志评为当今世界化工行业最成功、最受推崇的公司。 1997 年销售收入 450亿美元，盈利 41亿美元。 在激 烈的市场竞争中，企业 其兴也勃，其亡也忽 ，已经司空见惯。 杜邦为什么能在其经营的领域长盛不衰。 不断创新，正是杜邦成功的秘密所在；面对不断变化的外部环境，不断的进行技术创新、产品创新、制度创新、使杜邦始终与市场前进的步伐为伍。 在 20世纪即将过去的时候，回顾 20世纪化学工业给人类生活带来一系列巨大改变的重大发现，如人造纤维、塑料、漆料、 X光胶片、尼龙、涤纶等，几乎都是杜邦研究人员发明的，并被发展成为产品陆续推向市场，给消费者带来利益的同时，企业也获得了生存的空间。 但是，在世纪初杜邦公司也曾管理不善，失去了其 在火药市场上的优势，在股东们正为公司向何处去进行投票时，公司创始人的三个重孙出资收购了公司，并对公司进行了重组。 为了创造出让公司立于不败之地的新产品， 1903 年，公司在新泽西建立了东部实验室，然后在?0世纪以来一系列重大发现和推出新产品，杜邦形成了能为自身带来滚滚财源的全球性业务和产品。 如目前全世界 39亿人民每天都在使用的耐力丝牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。 而杜邦公司每年多达几百项的 专利发明，也为只有 万名员工的杜邦公司确保其在国际市场上的强大竞争力提供了坚实的基础和保证。 1997年，杜邦公司创建了了 450亿美元的销售收入，其中 300 亿美元是由杜邦公司自主技术生产的产品，而这其中 90%的产品是在 1997年首次向市场推出。 杜邦公司自创业以来，始终以 生产高质量的产品就会赢得顾客 作为自己的经营思想，在世界化工市场占据非凡的优势。 然而从 50 年代中期开始，它的市场占有率不断下降。 对此，杜邦公司组织专家进行了全面的市场调查分析，通过调查发现问题出在包装上，最后得出结论：论产品质量，杜邦公 司好于同行，论产品包装则不如同行。 于是杜邦公司在包装上做了重大改进，很快扭转了市场销售不利的局面。 经过 90 多年的发展，目前杜邦设在威明顿的中央实验站已发展成为世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一。 但该公司总裁在与杜邦科学家进行广泛交谈之后认为，随着现代社会进入知识经济时代，为了保证杜邦公司作为美国工业领导者之一的地位，杜邦仍需继续在那些具有长期发展潜力的科学技术领域上下工夫。 为此进入 90年代后，杜邦在继续通过技术创新力争使杜邦传统产品寿命周期在延长 30~50 年的同时，也将研究的方向转到了21 世纪 的领导产品如生物工程、电子学上，重点是从改善人们的生活条件出发，研究开发用于汽车制造的新材料、新型纺织材料、食品保鲜技术、改良农作物基因技术、注重环境保护的产品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技术。 技术创新需要投入大量的人力和资金，按照杜邦的经验，开发出一个新产品并实现商业化，一般需要对 3000个想法进行实验，需要 5~7 年的时间。 近年来，杜邦公司为了充分提高企业的市场竞争力，对企业的研究经费和研究人员做了充实，加大了研究经费的投资，引进了大量的科学研究人员。 就中央实验站来说，研究开发经费逐年增加，目前每年已达到数亿 美元，研究人员已经达到 1200多名，占其遍布世界研究人员总数的 1/4。 分析：可口可乐的创新使它享誉百年，福特的观念不改使它失去霸主地位，杜邦公司对技术创新和产品创新的不懈追求，使其始终在技术和产品上处于领先地位。 在近两个世纪的拼搏之中长盛不衰，走出了一条依靠创新发展的道路。 这正如创新管理专家罗沙贝坎特如是说：创新就像鲜花一样，由微小的种子开始，经过精心培育直到它盛开；然后被带到其它一些地方，这种花就开始传播起来，而且在一定的条件下，会培育更大量和丰富的鲜花。 企业的创新之花，更需要企业对其进行细心的 培育和管理，良好的效益来自杰出的管理，向管理要效益是现代企业的共识。 管理是一门科学，好的企业家一定是一个好的管理者，企业要发展壮大一定要使管理和企业的发展同步。 管理基础不扎实，企业好景难长久，企业的发展有创业、发展（成长）、成熟和稳定四个阶段，在这四个阶段中，要针对企业的目标制定不同的管理模式，如企业在创业时期主要采取的是经验管理、效率管理和成本管理，而到了成熟期就要采取战略管理、质量管理。 管理是伴随着企业的发展而向前发展的，企业的管理水平总是与企业的发展阶段相匹配。 企业的管理水平总是与企业规模相均衡。 在世 界的商业舞台上，每天都上演着精彩的节目，几多成功的企业因管理综合症而突然倒下；几多新兴的企业，因管理有方而快速成长。 下面的例子说明了管理滞后而给企业造成了不可估量的损失。 企业发展，管理滞后 奥斯本公司的昙花一现，正是企业快速成长，管理滞后而酿成的悲剧。 1981 年奥斯本博士在美国的硅谷创办奥斯本计算机有限公司。 奥斯本公司在 18 个月内就发展成为拥有四亿美元的中型企业，并占领便携式计算机 80%的份额，成为信息产业的佼佼者。 然而到 1983年 9月，奥斯本公司不得不向联邦政府申请破产保护，奥斯本公司的历史就像流星一样 短暂和辉煌，为什么会是这样。 1981 年的春天，奥斯本博士凭其创新意识，敏锐的发现微型电脑市场已经崛起，并率先开发出世界第一台便携式商用电脑 奥斯本一号。 奥斯本一号仅重 24磅，可以放在公文包里，售价仅为 1795美元，比 IBM公司和苹果公司的产品都便宜，而且性能好。 奥斯本公司非常注重降低成本和扩大销售，公司采取许多措施来降低成本。 同时，公司采取了若干重大举措来扩大市场。 1981 年在 西海之滨计算机交易会 的展示厅中，展出巨幅标语 腾飞的奥斯本公司。 1982 年与美国最大的计算机零售商 计算机园地公司 签定 巨额合同，将销售额翻了一番。 1982年投入 350万美元广告费。 到 1982年底公司销售额达到 1亿美元，资产达到 4亿美元，市场份额高达 80%。 奥斯本公司成为美国成长最快的企业，奥斯本博士被认为是具有传奇色彩的天才创业家。 但是，成功的光环掩盖了公司的管理缺陷，公司注重营销战略，却忽视内部管理。 公司管理制度不健全，存货管理不合理，无法控制经费支出。 奥斯本是一位优秀的创业者，但不是优秀的管理者。 1983 年公司董事会提议，聘请管理专家约尼克担任公司的总经理，约尼克到任后，继续强化公司的营销体系，没有改进营销管理，虽然 公司开发了经理一号和经理二号电脑，但是，经理一号没有如期交货，奥斯本销售下降，由于信息产品生命周期大大缩短，而奥斯本公司的产品更新太慢。 从 1983年 3 月开始，公司的销售额下降，亏损逐月增加。 到 9月，公司就不得不申请破产保护。 分析：奥斯本公司的成功得益于创新意识和营销战略，它的失败则是经验式管理一直沿用和营销失误的结果。 超级智囊兰德公司对奥斯本公司的诊断结论是：公司发展失控，公司决策者不懂管理。 同样 IBM巨人综合症 现象也另人深思， IBM 公司是国际著名商业器械制造公司，它是世界电子计算机工业的蓝色巨人， 自 1946年起，它的利润就年年增长，是美国经济效益最好的企业。 到 1984年，它的利润高达 65亿美元， 35万员工遍布世界各地。 到 1989年公司销售额达到 677亿元。 IBM公司一直是华尔街股市的宠儿。 然而在 1992年， IBM的神话开始破灭，1992年公司全年净亏损 ，创下美国历史上最高公司亏损记录。 1992年 IBM公司裁员 ，并计划在 1993年在裁减。 1992年夏天， IBM公司股票每股 100多美元， 1992年冬天， IBM 公司股票跌至每股 48 美元。 蓝色巨人怎么了。 问题出现在管理模式上。 IBM公司以集中化管理而著名，影响公司生产线的决策都由公司的最高管理部门决定。 严格的行为举止，统一的着装要求、集中化的决策、标准化的管理，蓝西装、白衬衫和黑领带，代表者蓝色巨人的形象。 公司内部机构臃肿，自满情绪流行，官僚行为泛滥。 1992 年著名的管理评论家里斯在《幸福》杂志撰文指出， IBM是 又大又胖 ，大而全的内向型企业文化使它根本不去睁眼看外界。 兰德公司认为， 拒绝变化 是所有超级企业的通病。 在计算机工业的快速变化面前， IBM总是反应迟钝。 它繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因因相袭 的保守精神、日益滋生的优越感和满足感、死板僵化的集权制度、臃肿的管理机构、明哲保身的处世哲学，逐步发展成为自满、保守和自大的思维模式，它严重阻碍了企业的进取心和创造力，使公司漫不经心的处理顾客关系、服务和质量管理的问题，因怕负责任和保持既得利益，对新产品的开发持消极观望态度。 1993 年格斯特纳成为 IBM 的新总裁。 他对公司进行了一系列的调整和改革，并把计算机服务作为公司新的战略重点，大举进军因特网和电子商务市场。 他的座右铭是：客户排第一，IBM排第二，部门排第三。 经过 5年的努力， IBM公司已经成为全球最大 的计算机服务商。 分析： IBM公司犯了管理的 巨人综合症 ，不动管理大手术不可救。 兰德公司对 IBM公司管理病的诊断结论是：拒绝变化，管理模式陈旧。 摸石过河，战略危机 我们都知道武大郎卖炊饼，他卖炊饼只是为了谋生，他不会去想一年以后会怎样。 重新来审视我们的企业，我们目前的一些企业家带领的企业又何尝不是如此呢。 企业的发展从来没有考虑一年以后的事，可想这种武大郎炊饼式的叫卖企业又能坚持多久呢。 1997 年上半年，中国最大的企业明星是广东珠海的巨人集团。 巨人集团创建于 80 年代末，曾经是中国计算机领域最有朝气和活力的 一家企业，由它研究的巨人汉卡占据着中国计算机市场相当大的市场份额，也因此巨人成为众多民营企业的佼佼者。 但 1997年巨人集团再次引起社会媒体的广泛关注，原因是因为他的内部产生了危机，巨人集团进入了多元化的阶段，先后进入了生物工程、房地产、计算机软件领域，后造成了资金的短缺而使巨人变成了小矮人，在媒体争先的报道后，更是雪上加霜，可想，巨人退出历史舞台是必然的。 巨人的失败是战略上的失败，没有明确的战略，即使在战术上暂时获得辉煌，但毕竟是短暂的。 没有特色，重心失衡 经济快速发展直接产生的一个表象是一个有明显特征 的个性时代的产生，新一代年轻人的形象是前几代人所无法接受的，现在是个性张扬的时代，所以企业经营一定要有特色，企业没有特色就意味着你的重心要发生偏离。 现在开酒店的老板都知道，经营一定要有特色，否则将无法立足，企业的经营尤为如此，重心要放在研究消费者的个性，尤其是产品更要有自己独到的特点，这样才能在众多的商品中展露头脚。 这种经营的观点对现在市场竞争尤为重要，麦当劳将重心放在研究我们的儿童上，它成功了。 麦当劳走的是特色经营的路子，特色经营作为一种独特的经营方法，在现代企业发展中有着重要的意义。 所谓特色经营就是 使自己的产品、经营保持一种独有的经营风格，以此来吸引消费者，使消费者产生一种新鲜感，而企业有了经营上的特色，也就有了经营上的重心。 美国的麦当劳是实行特色经营的最好例子，麦当劳在世界快餐业中久负盛名，不论你在哪个国家，你都可以品尝到真正美国口味的麦当劳快餐，麦当劳之所以在全世界获得巨大的成功，博得众多消费者的青睐，这主要归功于它的特色经营战略，正是特色经营使麦当劳成了快餐的代名词。 麦当劳快餐店， 30多年来自始至终坚持着三条经营方针，即： 品质上乘，服务周到，地面清洁。 这就是麦当劳的特色。 在激烈竞争的社会 里，技术有独到之处，产品有自己的特性，这是一个企业赖以生存的基础。 为了质量上乘。 麦当劳快餐店制定了一套严格的质量标准。 如：牛肉必须选择精瘦肉、马铃薯要储存一段时间以调整其淀粉及糖的含量等等。 它们的食品也达到了标准化的程度，做到国内外所有分店的食品质量都保持一致。 为了保持清洁，男性职工必须每天刮胡子，所有工作人员不许留长发，要经常洗澡、修指甲，随时保持口腔清洁，器具全部采用不锈钢制品等。 由此，麦当劳店以清洁而闻名于世。 麦当劳店还规定所有快餐店的服务员，都穿具有明显花纹的制服，所有的快餐店都拉上耀眼的拱 ?M字的霓虹灯标志。 设计了 麦当劳叔叔 这个另人难忘的广告形象，给顾客留下难以忘怀的印象。 麦当劳的特色经营。