企业价值评价体系设计(ppt101)-经营管理(编辑修改稿)

企业价值评价体系设计(ppt101)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

务。 指标产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。 指标来源 来源于组 织的战略目标与竞争的需要。 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“ what ”），也传递了产生结果的过程（“ how ”）。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“ what ”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 收入分配体系与战略的关系 与 KPI 指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的 好坏密切相关。 第 43 页 综合记分卡的核心内容 • 综合记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标。 – 通过财务指标保持对组织短期业绩的关注 – 通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 第 44 页 综合 记分 卡 —— 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东。 • 财务指标具有双重涵义： – 从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价； – 从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果， – 因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 第 45 页 综合记分卡 —— 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么。 • 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。 • 客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。 第 46 页 综合记分卡 — 内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么。 • 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。 内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。 第 47 页 综合记分卡 —— 学习与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值。 • 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 第 48 页 案例： B公司（ 综合平衡记分法方法 ） • 特点： 基于企业战略分解确定 KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 全面 KPI体系设计和当年指标选择结合。 基于战略分解产生全面的 KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。 战略分解产生的是全面体系，某一年度指标的具体采用要： 1）提出当年的重点 2）具有现实、要可操作化、易于统计 第 49 页 发展思路 新产品 、 新客户 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 ， 促进新产品诞生 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可。 内部经营过程 新软件产品成功研发 、 对外加工与系统集成服务质量的提高。 学习与成长 人才队伍的形成与人才培养 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构 ， 所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。 案例： B公司 （续） 第 50 页 公司及其 发展思路 财务 客户 内部经营过程 学习和成长 软件公司： 新产品、新客 户 策略目标：收入的增长 与收入结构的改善，促 进新产品诞生。 指标： 1 ） 新产品销售额在 总销售所占比 例） （在明年的 规划中如果推出 新产品的话） 2 ） 现有产品在非山 东电力内的销售 额所占比例 3 ） 软件产品、对外 加工服务、系统 集成各自的营业 额 4 ） 基本利润水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未来考核重要 加入资产回报率 和资金周转率） 策略目标：取得客户对 公司和产品的认可。 指标： 1 ） 新客户数量 2 ） （软件）对新客 户销售额在总销 售额中 （软件） 所占比例 策略目标：新软件产品 成功研发、对外加工与 系统集成服务质量的提 高。 指标： 1 、 软件模块 （控件） 研发完成率 = 实际完 成数 / 计划完成数 2 、 客户平均故障率 = 客 户反应故障的次数 / 客户数量 （新、老 客户可区分计算） 策略目标：人才队伍的 形成与人才培养 指标： 1 、 核心骨干流动率 2 、 人才总体成长指 数、组织整体学习 氛围指数 （说明： 国外正在逐步建立 此二指数，但尚不 成熟，我们建议用 事后主观评价的方 法来代为执行 1 ） 1 在海南雁南飞集团的 KPI 体系设计中，我们提出可以灵活考虑用三中方实现： 1 、数量指标， 2 、任务计划， 3 、事后综合评价；但后二者的比例 （权重）应不超过 1/4。 第 51 页 KPI体系结构 KPI维度 ：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。 通常 ， 我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的 KPI维度 案例： D公司总经理的 KPI维度鱼骨图： 优秀 的子 公司 计划调度部经理的 KPI维度鱼骨图： 优秀 的计 调部 利润增长 市场领先 客户服务 组织建设 成本控制 任务完成 组织建设 客户服务 第 52 页 指标又称为考核方式。 KPI要素为我们提供了一种 “ 描述性 ” 的工作要求，而指标或考核方式则是用来具体衡量是否达到了工作要求，是对 KPI要素的进一步细化和操作化。 对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，挑选的原则是： 有效性： 该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求。 可量化性： 尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平。 易测算性： 考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。 KPI指标 第 53 页 练习 人力资源管理部 KPI维度鱼骨图 第 54 页 设定绩效考核目标的基本模式： 公司的总目标 分公司 /事业部目标 部门目标 个人目标 第 55 页 • 以 KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。 • 目标必须 SMART。 —Specific 具体 —Measurable 可衡量 —Arrival 可达到 —Relative 相关的 —Time 时间性 制定明智的目标： 结果 行为 高层 中层 基层 第 56 页 维 度 要 素 指 标 备注 权重 得分 市场竞争 地位 （ 1 ） 当期接待团次 （ 2 ） 当期接待旅游人数 （ 3 ） 当期营业收入 事后评估 市场拓展 （ 1 ） 新客户数量 （ 2 ） 新业务营业收入增长率 （如计划、散客，会议等等） 目标设定 一、市场领先 品牌 市场宣传的有效性 应收帐款 （ 1 ） 回款速度，期限 （ 2 ） 呆账、坏账数量 费用控制 办公行政费用（工资，奖金，电话费， 水电费，房租，交通费，办公用品） 业务招待费 待定 二、利润增长 纯利润 纯利润目标达成率 人员 骨干人才离职率 当期子公司向集团总部输出干部的人数 纪律性 子公司执行总部政策、制度的状况（子公司违纪违法次数与程度） 三、组织建设 文化 （ 1 ）员工综合满意指数 （ 2 ）雁南飞文化建设状况 （文化培训、文化活动、子公司与员工的沟通、文化体系健全状况） 客户满意度 客户对品牌的知悉评价 客户投诉数量 /团次 （剔除责任不在我方的情况） 四、客户服务 （权重： ） 客户资源 管理 客户档案管理 客户流失率 总分： 案例： D公司总经理 KPI体系 （权重： ） （权重： ） （权重： ） 事后评估 目标设定 目标设定 目标设定 目标设定 事后评估 事后评估 事后评估 事后评估 目标设定 目标设定 第 57 页 案例： D公司办事处主任 KPI体系 维 度 要 素 指 标 备注 权重 得分。