从胜利走向胜利：以少胜多的管理法则(doc125)-经营管理(编辑修改稿)

从胜利走向胜利：以少胜多的管理法则(doc125)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

，能力上还差强人意。 这两次活动下来，坚定了我们原本就打算去珠江三角洲走一趟的决心。 因为我们感到在改革开放的前沿地区，学习的气氛可能会更浓烈，经营上的绝招可能会更多。 这正我 们想要知道的。 在准备期间，我们访问了广州地区十几家知名的大型国有企业，和在珠江三角洲地区最为活跃的中山大学专家团队进行了几轮交流，我们还向广州几家著名媒体的主编们请教。 我们花了一个月左右的时间，几乎遍访了珠江三角洲地区的制造企业，主要是家用电器制造业。 鼓舞人心的事见了不少，但这里还不想马上讨论这一点。 访问下来，我们没有了原来的一些乐观想法。 我们的印象是，珠江三角洲的家用电器制造业并没有想的那么“神”，甚至可以说毫不神奇；在经营上，“粗糙”的痕迹随处可见。 给我们印象最深是，大部分家 用电器制造业对跨国公司将要发起的进攻忧心冲冲。 第 8 页 共 107 页 此资料来自 这是“中国制造”将要全面崛起之前的一段相对沉寂期。 不仅珠江三角洲的家用电器制造业，本书提及的典范公司正在蓄势待发，象联想，虽然崛起的势头强劲，但还不敢设想，从年底开始，能把中国市场的第一把交椅坐个十年不下来。 华为刚刚崭露头角，相信大多数业外人士还不知道华为是谁。 在国有企业方面，“抓大放小”正在东风竟吹，除了联合、兼并，也还提不出什么有效的经营办法来。 实话实说，我们也没了主意。 回到北京，我们拜访了一些跨国咨询机构，希望在它们那儿得到一些 对中国企业的新鲜见解。 曾记得，应邀参加了几次麦肯锡公司的研讨会，在五星级饭店昏暗的灯光下，听外国人劝导中国大型企业的领导人应该怎样搞变革，以达到“世界一流效益水准”，怎样搭建大型组织结构，等等，前提是，麦肯锡用大量的数字证明了中国企业“不行”。 看上去逻辑严谨，无懈可击。 我们那时对麦肯锡是崇拜的，这种崇拜在我身上就持续了好几年，后面章节中那些对麦肯锡的抨击文字，归因于后来的觉悟。 尽管当时的情形是这样，我们的疙瘩还是没有解开。 也即：那些看上去毫不神奇，在经营上也显得粗糙的新兴企业，难道真是歪打正着，没有什么绝招 可总结的。 我们除了高高在上地对它们批评、批评、批评，就找不出一点可供“复制”的经验。 再说，即使在那时，我们也认为麦肯锡毕竟对“现象”的把握是不够的，但我们还没有“胆子”反麦肯锡。 真正的转折发生在 2020 年以后。 在一些我们原来的弱势产业领域，比如手机、汽车、网络通信产品等领域，一批中国公司迅速脱颖而出，在一场又一场的竞争中取胜，几乎每年都有硬仗，又几乎每年都在上新台阶。 这就需要认真对待了。 这个时候，我们需要更多地从正面去看待中国企业的管理实践了。 这样的情况迟迟没有出现，外国咨询机构 对中国企业的影响依然很大，但唱的基本上还是老调子，也即“中国不行，外国行”、“学外国才能赢”等等。 这种对现象过于迟钝的表现，越来越象噪音。 相反，外国的新闻界、甚至学术界对“中国制造”现象的反应却更为敏锐。 “中国制造”的概念，就是通过外国新闻界的报道，刮遍全球的。 耶鲁大学管理学院院长、克林顿政府的商务部副部长加腾说：“中国对世界生产的重要性是否即将相当于沙特阿拉伯在世界石油市场上的地位。 ” “中国制造”的确是一个现象，一个存在，需要认真研究。 我开始问自己：“中国制造”的典范企业为什么 能够在复杂的竞争环境下，接二连三地涉过急流险滩。 为什么“中国不行，外国行”的论调几乎对“中国制造”的典范企业不产生影响，它们该怎么干，还怎么干，反而变得日益强大。 为什么神学理论咬定国有企业搞不好，而事实上国有企业却越干越好，成了大部分奇迹的主角。 本书的研究动因和结论都是围绕这些问题来组织的。 应该怎么来概括这些“中国制造”的典范企业群体的特征呢。 “从胜利走向胜利。 ”对了。 我想，本书介绍的典范公司正是这样表现的。 更准确地说，在以弱胜强、以小胜大中从胜利走向胜利，是本书精选的典范公司的本质特征。 一九九六年以来，在长达九年的探索时间里，首先引起我注意的是，在从胜利走向胜利的公司身上表现出来的两大更为具体的特征。 不管这些公司在经营风格上有多么不同，但这两大特征在它们身上却如影随形。 这两大特征是：这些公司全都表现出在逆境中把握机会的高超艺术，以 第 9 页 共 107 页 此资料来自 及它们都具有一种化腐朽为神奇的魔力。 特征一：从胜利走向胜利的公司有一个极为显著、贯穿始终的特征，就是这些公司全都表现出在逆境中把握机会的高超艺术。 震惊世界的传奇故事（ 2） (更新时间： 202012 14:54:00 本章字数 ： 2467) 每当谈到这个问题时，我的脑海里很少有理论的条条框框，而总是浮现出一些动人的故事情节。 把握机会靠的是行动，人们常说机遇属于有准备的头脑，尤其对科学发现是如此。 但科学发现更多是单打独斗，对于一个组织，要让所有的成员做好准备，而且要落实在行动上，却是一件不容易的事。 但是，在从胜利走向胜利的公司，从上到下都能够保持一种对机遇的敏感、一种自发自动的主人翁责任感、一种牺牲奉献精神。 中兴通讯进军雅典奥运会的故事讲的就是这样一种情况。 雅典奥运会要迅速传播赛事消息， 希腊电信局要大量采购宽带设备。 中兴通讯要与欧洲的阿尔卡特、西门子、希腊三家大通讯公司一起竞标。 中国的通讯设备从来就没有进入过奥运会。 中国通讯产品质量怎样。 希腊电信局拿捏不准，三年过去了，依然无法做出最终决定。 但是，由于中兴通讯的价格比其他三家欧洲公司更便宜，希腊电信局觉得值得一试，但对中国通讯产品的质量还是持保守谨慎的态度。 随着奥运会的临近，希腊电信局通知中兴通讯，立即从深圳速递一台大型设备到雅典，接受希腊工程人员的测试，而其他三家欧洲厂商则不需要过这一关，直接就可以入围了。 测试 结果，中兴通讯的产品质量无懈可击，中兴通讯得到了历史上第一份为奥运服务的合同。 希腊电信局需要中兴通讯在奥运会 16 个场馆建起提供宽带服务。 希腊电信局对中国通讯产品的质量还是放不下心的，尽管奥运会的规模非常大，它只给了中兴十六个场馆。 接着，一个不期而遇的机会来了。 在奥运会就要开始的时候，中兴到了希腊电信局打来的紧急求助电话，奥运新闻中心的设备出了一些问题。 其他厂家接到这种电话一般要两、三天之后才会派人过去。 而中兴的一线设备维护人员、工程师贺玉铎一接到电话后马上就开车过去了。 但立刻赶到的贺玉铎被奥运新闻中心的警卫拦住了，进入中心必须提前申请进入许可。 贺玉铎说：“这是局方安排不妥当，一般说到了那儿后，一看没有进入许可，就不进去了，这个事情就让局方慢慢处理。 但对我们来说，我们想到客户的需求比较着急，我们就通过各种办法协调，以最快的速度进去。 ” 贺玉铎终于得到了一张临时通行证，进入了新闻中心。 但这张临时通行证只能使用两个小时。 第 10 页 共 107 页 此资料来自 进去后，五分钟就把问题处理完了，当时客户就非常感动。 这场比赛进行到一半的时，希腊电信局就决定把一部分投诉较多的业务从 竞争对手那里转移到中兴通讯这边来。 投诉的客户转移到中兴网络上以后，这种投诉都已经完全消失了。 在奥运赛期间，一家欧洲公司因故障而报警的件数高达三四千条，而中兴公司只有四条。 中兴的质量、响应、人的精神在国际竞技场上都是第一流的。 奥运结束后，中兴通讯与希腊电信局签订了新的商业合同。 以此为契机，中兴通讯顺利挺进西欧市场。 中兴通讯市场主任曾力说，“我们以前在西欧几乎没有大的销售，但是目前我们已经突破了法国电信，正在突破德国电信，我们是未来通信业很有威胁的公司。 ” 中国航天科技集团是一家特大型国有企业，航天事业是一项大型的系统工程，要管理一支大队伍，提高工作效率是个大问题。 可是，我们却发现，尽管中国航天科技集团是个“巨无霸”，它的生产力水平却表现得极其出色。 35 年来，从“东方红一号”到“神舟五号”，中国的航天事业，从无到有，从有到好，取得了世界瞩目的成就。 2020 年，“神舟五号”圆满完成首次载人航天飞行， 2020 年“探月工程”正式立项，被命名为“嫦娥工程”。 同年，中国运载火箭八战八捷，自 1996 年至今，长征火箭已经连续 41 次成功放射。 进一步的研究发现，中 国航天科技集团的高生产力有一个重要的来源，就是全员焕发出来的牺牲奉献精神。 换一句话说，任何一家公司，哪怕是大公司，它的生产力水平的飞跃，可以通过企业中任何一个成员激发出来。 但有一个先决条件是，这必须是一家把牺牲奉献精神视为圭臬的企业。 下面讲的是，一个航天工程师怎样开辟了一条商业运作带动航天技术发展之路的故事。 故事的主人公叫黄作义。 黄作义是中国运载火箭打入国际市场早期创业者之一、总体部高级工程师。 １９８３年，航天部门在体制转轨中成立了专门负责中国火箭对外发射服务的长城 公司。 黄作义任中国长城公司驻美国办事处主任。 在中国进入国际商业发射服务市场初期，外国人根本不信任中国航天业的水平，甚至对中国航天人加以恶意嘲讽，问他们卫星的整流罩是不是用竹子做的。 震惊世界的传奇故事（ 3） (更新时间： 202012 14:54:00 本章字数： 3182) 就是在这种情况下，黄作义让许多美国人了解了中国的航天技术水平。 在美国人的印象中，中国的航天技术也就在做餐具的水平上。