什么对企业真正有效42(doc15)-经营管理(编辑修改稿)

什么对企业真正有效42(doc15)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

的绩效，同时还能鼓励每位员工而不是经理人，为公司的成败负责。 既然希望他们负责，公司就必须授权员工和经理人去做更多独立的决策，并且激励他们找出方法来改善公司的运作及自己的工作。 理想的企业文化能培养员工对所属团队和整个公司产生忠诚感。 二、 以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准 19 世纪伟大的美国文学家和哲学家爱默生说得好，至少理论上是如此：“做好一件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。 ”但若是就工作而言，我们还需要其他更具体、更明显的奖励。 我们必须赚钱维生，收入愈高，我们和家人就能够 生活得愈舒适。 事实上，虽然把工作做好可能让我们心理上感到满意，但若能够因此加薪，或许可以激励我们把工作做得更好。 长青计划的研究显示，“成功者”企业认同这些观点，除了利用金钱酬劳来鼓励员工创造更高的绩效，同时也不忘满足心理面的需求，公司会设计一些方案让表现优异的员工获得公开的赞扬和升迁的机会。 三、 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境 就算公司的目的在创造高绩效的文化，但是手段不能太严厉，也不能让气氛变得太沉闷，以免员工失去工作的乐趣。 高绩效和高焦虑的文化，两者之间只一线之隔，如果企业领导人不小心逾越了这条界 限，就会身陷险境。 四、 建立并奉行明确的公司价值 企业的行为端正，业务发展才会好；如果价值信念薄弱或者根本没有价值可言，最后将会摧毁企业。 长青计划的研究支持这样的论点，因为研究结果显示，“成功者”企业遵循“建立并奉行明确的价值体系”的准则。 当然，单是了解这个事实还不够。 公司的价值信念应经过深思熟虑，然后用明确有力的文字记载下来，成为企业文化这项管理实务重要的一部分。 这些价值应该向每位员工说明，而且必须让他们可以随时很容易取得相关资料。 无论是暗示或明示的方法，公司每次与员工沟通或是员工彼此的互动中，都应该融入这 些价值信念。 第 5章 组织结构要保持扁平迅速 理论上，官僚体系本身没有错。 任何一个大型组织都一定需要一些程序和规定（官僚体系指的就是这些），才能够顺动作。 但是再好的东西也可能出现过犹不及的情况。 一旦官僚体系过度发展而阻碍了进步，或是冷却了员工的热诚、耗尽了他们的精力，那么官僚体系就变成明而迫切的危险，将会危及企业的成功。 长青计划发现，在组织结构这项管理实务上表现杰出是所有“成功者”企业的四大共同特色之一，它们都尽量排除不必要的官僚化做法。 这是时刻松懈不得的事。 每一个行业都会自然而然日趋复杂。 总是有人想在现在的各 项流程中，添加一些不容更的规则和程序，以持续保有目前的成果。 这也显示经理人希望能够巩固自己对流程的掌控。 “成功者”企业很明白这种愈来愈官僚化的趋势，因此建立了一些制度防范。 USAA 保险公司称这种做法为“油漆桥梁”。 一旦漆好了一座桥梁，为了小心维护，你必须从另一端开始，重新把整座桥再漆一次。 官僚体系也是如此：一旦你检查完毕公司所有的核心流程，取消那些官僚化的麻烦做法之后，就应该回过关来，从第一项流程开始全部再检查一次。 否则，流程就会变得愈来愈复杂。 公司的成败并不是因为是否采取某种特定的组织结构。 无论公司的 组织结构是根据功能、地理区域或产品线来划分，都没有太大的差别。 同样地，是否让各事业单位自负盈亏，是否允许新事业单位采用不同于既有的标准结构和流程，也都和企业的成功关联不大。 但“成功者”都遵循组织结构的三项准则：去除多余的组织层级以及官僚化的结构和行为；促进公司彼此合作、交流信息；尽量让最好的人才能够上前线，让最优秀的第一线人员适得其所。 一、 去除多余的组织层级及官僚化结构和行为，简化、简化、再简化 简化公司的结构有很多好处，至少能够迅速做出决定。 我们常会发现，看似可行的构想卡在官僚化的公文往来中，慢慢从一张办 公桌移到另一张办公桌。 等到这个构想获得批准时，机会可能早已不再，或是让竞争对手捷足先登。 “成功者”企业考虑构想是否可行的迅速很快，并且会对考虑的方式设定一些合理的限制。 长青计划的调查结果显示，这些公司之所以能够如此做，是因为将官僚的层级减至最少。 维持决策迅速的精简结构还有一个额外的好处。 由于这些公司考虑某项一个想法花费的时间并不长，管理阶层投注的精力也不多，因此万一需要改弦易辙，也不会太困难。 但如果决策经过官僚组织的重重关卡，承载了沉重的负担之后，往往会演变成“势在必行”，如此一来执行时反而很容易一团混 乱。 二、促进全公司的合作和信息交流 有些公司内部会有一些各踞山头的派系，这些成员长期享有特权，也努力捍卫自己的特权和地盘。 就算公司并未出现派系掣肘的情形，也还是可能会有本位主义的问题。 尤其是在大型企业界里，各个事业部之间以及事业部底下的各个部门之间竞争争取公司有限资源，很能不成群结党以共御外敌。 新发明的技术和最佳管理实务最好都留在自家使用，凭什么要帮助其他部门赢得高级主管的赞许。 这种信息藏私的情况即在第一线也屡见不鲜，尤其当部门内小组或单位的成员忠诚度很高时。 不过这种藏私的主要原因往往是情绪性，而不是战 略性的。 这种敌我分明的情绪，很可能是围绕着某个特别受欢迎的领班而产生，或者只是反映了工作环境里竞争激烈的阳刚气息。 无论何时何地，一旦出现某些不容别人插手的地盘，就会影响整个公司的绩效。 长青计划的研究显示，许多“成功者”企业投注相当多的时间和精力来执行促进全公司的合作和信息交流“这项原则，并且推动一些计划来打破藩篱，让各事业部和各事业部之间能够互相合作、交流信息。 有些公司还指派专人负责这项任务。 他们就像海绵一样，到各单位去搜集有关公司整体价值的各种消息。 二、 让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所 如 果企业界的人士在数十年前看到这项准则，一定会搔搔头，不知所措。 把最优秀的人才送上前线作战，而不是让他们高高在上发号施令，这种想法在过去看来似乎大错特错。 但是长青计划的研究发现，大多数“成功者”企业都是这样做的。 在这方面旧观念和新观念截然不同，也正是近年管理思潮经历一场大革命的明证。 这些公司这么做，喉咙不过是奉行本身的信念，认为公司的前途并非信赖于高级主管的聪明才智，而是信赖于经理人和员工的努力奉献和创造力。 为了让他们发挥潜力，自由自在地创造和创新，“成功者”企业重新调整组织结构，减少指挥的层次，铲除官僚作 风，这一切都是为了让组织更精简、更迅速、由第一线来带动。 这些公司对“前线优先”政策非常认真，它们不只是将最优秀的明星级人才推上前线，也尽其所能地让表现最好的第一线员工适得其所。 第三部分 四项次要管理事务 第 6章 留住优秀人才 培养更多人才 维持企业成功的 4+2 方程式中，四项次要管理实务的第一项就是人才。 长青计划发现，“成功者”企业之所以成功，是因为在四项主要管理实务上表现上都很出色。 长青计划也发现，“成功者”企业对次要管理实务的投入之深，目的之明确，并不逊于四项主要管理实务。 组织的人才永远不嫌多，“成功 者”企业不只在内部寻找人才，也从外面招聘人才，虽然外面的人才通常会比较贵。 “成功者”企业兼并用升迁和向外求才这两种做法，打破了企业只能在两者中二选一的错误想法。 同样地，“成功者”企业也不认为“高绩效企业文化”和“善待员工”只能二中选一，而会同时采用这两种做法。 某些人才管理实务往往会被视为攸关企业成功与否的重要因素，但长青计划的研究却发现，这些管理实务其实并没有那么重要。 例如，人力资源部门的人员素质、公司是否有管理人才速成培训计划、正式的导师制度、 360 度绩效评估制度等，都不是企业成功与否的重要决定因素。 在人才管理方面表现优异的公司都很擅长以下四项准则：尽量选拔内。