二十一世纪的名企管理-经营管理(编辑修改稿)

二十一世纪的名企管理-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

有个理论叫 产品三段论 ，即产品的生命可分为三个阶段，工厂把产品生产出来、把产品销给商店、商店把资金回笼给企业才是第一阶段（计划经济体制下的企业，只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金回笼企业实现销售就万事大吉）；第二阶段是帮助客户动销；而让用户实际使用是第三阶段。 他们强调质量和信誉，就是要对产品的 终身 负责。 实际上，真正体现使用价值的，还得从第三阶段算起，它是产品实现 自我价值的重要保证，是企业实现高附加值的基础。 2． 未日管理 带来的经济效益 小天鹅推行 未日管理 后，经济效益大幅度增长， 1994 年销售收入达到 亿，实现利润 亿，比 1993 年分别增长 38%、 69%； 1995 年销售收入达到 10 亿，实现利润 亿，分别比 1993 年增长 81%、 12%； 1996 年销售收入达到 亿，实现利润 亿，分别比 1993 年增长 166%、 173%。 二十一世纪的名企管理 小鸭集团的无超值服务工程 山东小鸭集团是以济南洗衣机厂为核心，创立于 1994 年，现已成为亚洲最大的滚筒 洗衣机生产和销售基地。 其主要产品有家用洗衣机、商用洗涤设备、家用冰柜、商用展示冰柜、高档煤气灶、热水器、空调器、小家电等八大门类。 1997 年产值达 亿元，实现销售收入 亿元、利税 亿元。 90 年代初，我国有洗衣机企业 30 多家，由于市场的激烈竞争，到 1995 年只剩下 20 多家。 面对如此严峻形势，小鸭集团在开发、引进先进技术、提高产品质量、搞品牌经营的同时，推出了 超值服务工程。 一． 超值服务的理念与内涵 1． 超值服务的理念。 超值服务就是用爱心、诚心和耐心向消费者提供超越其心理期 待的、超越常规的满意服务。 小鸭集团的超值服务，不仅使用户得到了满意的产品，而且在服务的种类、选题、方式、时间上都超过了常规和国家规定。 2． 超值服务的内容。 （ 1）售前超值服务。 即在新产品上市前，做好售前调研、售前培训、售前准备和售前接触四个环节工作。 其中在售前接触中邀请各方代表进行的 消费者模拟定价 活动，是小鸭新产品价格形成的重要因素。 （ 2）售中超值服务。 即严格规定在销售现场小鸭服务人员的操行规范、语言规范和姿势规范。 （ 3）售后超值服务。 主要包括服务制度、用户沟通制度、员工培训制度、奖惩制度和员工服务规 范等五个方面一系列具体规定。 其中最有代表性能有，整机保修三年；每年一次上门服务时严格遵守 七个一的规定，等等。 二．建立超值服务的主要环节 1． 建立理仿。 通过多种生动有效果形式教育员工，充分认识市场竞争的残酷性和实施 超值工程 的重要性，牢固树立企业要生存发展，必须在服务领域领先一步的理念。 2． 建立组织体系。 设立超值服务领导小组，其成员由集团总经理和各事业部的一把手组成；成立服务质量监督中心和用户建议征询中心，前者的职能是定期监督、检查和考核各办事自制服务质量，后者的职责是通过对用户电 话回访和信访，汇集用户的意见和建议。 3． 完善超值服务远东。 编写了《小鸭集团超值服务规范手册》，对超值服务的各个环节、各个岗位、各种行为作了规范，对超值服务的理念作了界定，对超值服务的内涵体系作了构架。 4． 超值服务的开展。 在全国设立了 138 个服务中心，自 1996 年 1 月开始，各服务中心一律 24 小时全天候为用户提供服务，到年底，各服务中心对来电、来函及上门服务过的用户回访率达到 100%，对新购机用户回访率达到 100%，对全部用户回访率达到 20%。 三．超值服务的延伸和发展 超值服务的延伸和 发展主要有三个方面，一是从销售服务发展科技开发和生产；二是从少数人发展到全员参加；三是从局部发展到全方位。 1． 在产品开发管理中贯彻超值服务理念。 针对不同消费层次不断产生的新期望值，小鸭集团本着不设计多余功能，不给消费者造成浪费的原则，先后开发出了阳光系列、博士系列、小保姆系列、小丫丫系列等四大系列 30 多个品种。 近来又相继开发出了超薄型、带磁化水、还臭氧、带活动轮、上开门和彩虹系列洗衣机，不但使用更加方便，还具有消毒、灭菌功能，大大超越了用户心理期待。 2． 在质量管理中贯彻超值服务理念。 营销系统实行多向 的超值服务，在对用户直接提供超值服务的同时，还向企业内部各系统提供超值服务，代表用户向企业内部提出产品开发和质量管理建议。 超值服务在各系统之间的延伸和发展，还要求前置系统对后置系统、上道工序对下道工序提供超值服务，形成完整的 超值服务链。 实施超值服务工程，使小鸭集团生产系统的一次下线合格率由 1995 年的 %提高到现在的 %；平均每年推动销售收入增加 8 千万元；上门服务的次数大幅度提高，但实际有于维修的次数却直线下降。 二十一世纪的名企管理－－－联想集团创造中国的国际品牌 联想集团是目前中国最大的信息企业，亚洲第二大电脑生产厂商，其属下联想集团有限公司于 1994 年在香港联交所上市，经过了近 7 年的时间，取得到了令人瞩目的业绩。 公司股票市值以每年 30％至 40％的速度增长，成为在香港证券市场发展最快，也是最受港府经济实业界看重的内地企业之一。 此外，联想公司在探索国有民营企业产权改制方面亦敢为人先，率先推出管理者享有部分产权的改革方案。 如今，在新世纪之初，联想公司将如何面对未来。 中国加入世贸后所带来的机遇和挑战又是什么。 近日，本报记者带着投资者关注的问题，采访了联想公司董事主席兼总裁 柳传志。 新世纪的十年战略规划 采访的话题自然首先切入 “ 新世纪的打算 ” 这个适时的主题。 显然，柳总早有准备，他说，如果以十年为长期目标，联想希望成为一个国际品牌公司。 公司做到最高层次就是能够在国际上形成自己的品牌。 在二十一世纪的最初十年里，我们有条件也有信心实现这个目标。 成为国际品牌的公司当然不是轻而易举的事，联想准备做些什么呢。 柳总介绍说，早在创业之初，联想就立下要成为国际品牌公司的远大目标。 为了实现这个目标，联想准备分三步去走。 第一步是集中精力做好国内市场，首先使联想 成为国内的著名品牌。 这个目标在二十世纪的短短几年里已经达到；第二步，在进入二十一世纪时，公司要努力做到规模设计和规模生产，这是电脑企业跻身国际市场必备的条件。 第三步就是要真正创出为国际市场所认可的中国国际品牌。 这就是联想力争在新世纪的头十年中实现的宏观战略计划。 谈到公司近期的发展计划时，柳总说，联想将集中精力经营以互联网为中心的两大业务领域。 一是互联网产品领域，包括入端和局端产品，使之形成一个全方位的电脑产品；另一个是信息服务领域，即资讯科技方面的业务。 要力争在二至三年内，即到 2020 年，形成 联想公司自己的以至互联网为中心的业务体系。 充分利用国际资本，早日接受市场励练 投资者关心的另一个问题是，联想为什么要选择在香港上市。 柳总介绍说，选择在香港上市是同联想的长远目标分不开的。 我们要创造国际品牌，就必须从一开始就按照国际市场的要求规范自己，这就是与国际接轨的重要步骤。 联想在香港上市后，需按国际通行的 CCUPER 审计禁准定期公布业绩报告，接受投资者的监督。 香港已经形成了完善、成熟、为国际市场所认可的监管制度。 联想刻意将自己置身于这样的环境之下，就是要早日接受国际市场的励练。 公司在香港上市的另一个原因，是可以充分利用香港证券市场资本运作的机制，给公司创造更加灵活的发展空间。 比如， 1999 年 6 月，联想出售了 8％的股权换取了 10 亿元现金，用这笔资金建立了联想研究所和两个生产基地，还为中国科学院提供了一笔科研管理基金。 而国内证券市场暂时不能做到这点，企业的发展受到了一定的制约。 面对入世挑战，联想早已胸有成竹 面对中国加入 WTO 后给联想带来的新挑战，柳总早已就胸有成竹，他说，中国电脑业早在几年前就已经接受这种挑战的考验了。 1991 年中国大幅度降低电脑进 口关税，并取消了电脑进口批文的限制。 结果是外国产品潮水般涌进。 当时联想公司规模尚小，自然竞争不过。 从那时起，可以说中国电脑业就已不受关税的保护，开始经受激烈竞争的洗礼。 中国入关后，国产电脑更是同外国公司完全站在了同一条跑道上。 中国企业在管理上有特殊优势，外国公司的优势则在核心技术方面，如何把核心技术集成产品，并满足中国市场需求，是中国企业的优势。 中国企业对中国市场自然比外国企业了解的更多、更深刻，比较容易设计更符合国人需求，价格更适合国人消费水平的产品。 所以，中国加入 WTO，对中国电脑业来说，机遇多于挑战。 国有民营企业股权制改革的先驱 众所皆知，联想在国有民营企业的产权改制上走在前面，率先迈出了艰难而又关键的一步。 当时曾受到海内外的广泛关注。 如今，这产权改制的第一步究竟走得怎么样呢。 柳总肯定了产权改制的成功。 他说， 1984 年中国科学院投资 20 万元创建了联想集团，下面成立了两个公司，一家是中科院的联想控股公司，另一家是联想有限公司。 1993 年公司进行产权改制，公司领导层享有 35％的分红权，在这 35％的股权中再分出 35％给最初的创业者， 20％给 170 位一般的创业者， 40％留 给公司的后来人。 当时，这种做法被看成是国有民营企业在产权制度上的改革试点。 柳总强调，对于中国公司来说，产权明晰，是企业发展的必要条件。 特别是一个高科技企业要想站稳脚跟并得获得发展，是要投入千般辛苦，承担万种风险的，没有利益关系的激励很难维持长久。 实践已经证明，联想的产权改制是开创了国有民营企业改制的先河。 今天，产权改制这个既新又老的话题已经摆上了一批高科技企业的议事日程上，联想的创业实践，无疑会给这些后来者提供一些可资借鉴的经验。 面对充满朝气，一开始就把自己放在高层次上来要求中国企业的创业者们 ，记者不无感慨，联想创业者们有勇气把公司推向国际舞台，并准备在这个舞台上大展身手，同国际电脑业巨子一搏高低。 谁能怀疑他们将在不远的将来，使中国国产品牌立于世界名牌之林呢。 二十一世纪的名企管理－－－再造核心竞争力 2020 年 5 月中旬，长虹集团的人事变动引起广泛关注。 就在各种说法猜测弥漫之际， 6 月 9 日上午，长虹集团在绵阳总部召开记者招待会， 不再担任总经理 的风云人物倪润峰宣布：按照建立现代企业制度 产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 的要求，经过公司内部较长时间的酝酿，长虹集团根 据产权关系一分为二：四川长虹电子集团公司和四川长虹电器股份公司，长虹今后的发展将由原来 火车头模式 变为 联合舰队模式。 调整后的两个公司从产权上彻底划清，集团公司是四川长虹电器股份有限公司的母公司和最大股东，持有 53． 62％的股份，拥有绝对控股权。 两公司都是独立法人，集团不干涉股份公司日常运营，两家共用长虹品牌。 组织结构调整完成后，四川长虹电子集团公司主要立足公司长远战略方向，研究部署投资方项目、培育新的经济增长点。 股份公司以现有业务，按照上市公司规范运作的要求，保持运作的独立性，以为股东创造最大价值为最 高目标。 长虹集团将抓住产业结构调整的机遇，用好国家的产业政策，制定出切合实际的发展战略。 总体思路是：以市场为导向，以行业相关性为原则，整合优势资源，采取资本运作、品牌经营和投资主体多元化等方式，迅速切入新的产业领域和产品领域，逐步培育出若干个极具成长性的公司。 为此，必须增强企业内部创新能力，包括观念的创新、机制的创新、技术的创新、人力资源的创新、管理的创新等。 在继承和发扬长虹优良传统的基础上， 创新将贯穿集团公司经营活动的始终。 根据集团公司的战略构思，集团下一步的投资重点，将放到与数字网络技术 相关联的系列医疗保健产品、环境监测装置、新型雷达、电化学及相关应用装置、电子产品配套件、小家电等领域，涉足进出口贸易、房地产业和服务业，并围绕金融、资本市场开展相关业务。 同时，集团公司将充分依靠技术中心和培训中心，加速孵化技术和人才，强化对新技术、新产品的投资力度，加快培育新的经济增长点。 利用 长虹 的品牌优势，输出品牌、管理、文化，实现产业的多元化。 长虹电器股份有限公司在调整中最重要的任务是再造长虹的核心竞争力。 长虹的决策者意识到，在全球经济一体化的环境之下，一个没有核心竞争力的企业，是难以生 存下去的，通过多年在品牌、市场、技术等方面的发展，长虹已经具有许多竞争优势。 但是面对新的技术和市场环境，长虹还需要进行核心竞争力的再造。 这主要包括：企业对市场和技术变化敏锐的感觉和敏捷的反应能力；企业围绕特定的市场目标和商业目标，进行全面的资源整合的能力；形成一种对员工、股东和消费者有强烈感召力的企业文化。 因此，长虹电器股份有限公司将首先在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链。 随着新经济时代的到来，整机将愈来愈标准化，其技术含量、附加值不断向数字化、网络化转移。 长虹将在现有劳动密集型产业结构 的基础之上，特别注重发展资金和技术密集的关键产品，如液晶、激光读写装置、高性能的二次电池等。 第二就是从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变。 未来的网络时代，将是服务提供商和内容提供商主导的时代，孤立的终端。