九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告(ppt110)-日化(编辑修改稿)

九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告(ppt110)-日化(编辑修改稿)内容摘要：

端促销副经理 1 市场副总监 1 综合管理经理 1 销售总监 1 销售副总监 1 销售副总监 1 信息主管2 信息专员1 综合业务管理科 KA副经理 1 KA主管10 客户主管1 客户专员2 储运主任 1 储运专员2 OTC经理 1 企划总监 1 企划经理 1 促销文员1 企划专员1 媒介企划1 报刊编辑1 人事部副经理 1 行政助理1 大区总监 8 大区总监 8 省办经理 30 城市经理 人事 计控 文员 促销督导 财务 文员 业务员 促销主管及促销员 层级过多的现象主要集中在市场部、销售部和大区 …… …… 而这恰恰是最需要应对市场需求快速反应的部门，过多的管理层次将会影响市场的反应效率  信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真  每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程  决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长  决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况  容易造成上层和下级相互不信任的局面 管理层次过多的问题  准确度 ：准确地反映整体市场 /区域市场的实际动态，并作出正确的反应  速度 ： 对市场出现的机会或竞争对手的行 动能够快速作出反应  程度 ： 直接面对客户的销售人员应该能够 具有充分的权限满足客户的合理要 求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持  灵活度 ：能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件 市场反应效率的要求 信息传递的缓慢和各层级对信息的过滤过多已经影响到了组织运行的效率，高层感到对基层控制乏力，基层感到高级决策缓慢 4 0 . 1 %4 2 . 7 %1 2 . 0 %经常 有时 偶尔4 . 7 %2 8 . 1 %2 4 . 5 %4 0 . 1 %经常 有时 偶尔 很少“现在我们的问题就是报批层次太多，比如一个市场费用的报告，要经过业务员、城市经理、省办经理、计控、大区经理、市场部，最后还有总经理批准，几层。 7层。 一个字 ”慢 “ ，等批下来，要么就是黄花菜都凉了，要么就是我们已经在执行了，还有意义吗。 ………… 某基层经理 “ 总部的声音被过多地过滤掉了，各大区各自为营，诸侯割据，总部的市场和销售策略往往被执行走样。 ” ………… 某营销中心人员 摘自访谈记录 在工作中您是否经常需要向上级请示。 向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能答复。 40%的被调查对象表示在工作中需要经常向上级请示，仅有 12%的人认为这种现象是偶尔发生的。 57%的被调查对象表示向上级请示工作，上级需要再向上级请示的现象时有发生。 经过调整的组织结构在一定程度上解决了层级过多的问题，使组织结构趋于扁平化，但是要防止在职能细化过程中的反复 副总裁秘书或助理 副总裁 市场一部总监 市场一部总监 南中国销售部总经理 北中国销售部总经理 重点客户部总监 广告部总监 计划部总监 生产管理部总监 财务部总监 人事监察部总监 办公室主任 九鑫日化总裁 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 经理或主任 职员 •从最终决策者到员工有四个层级，指挥链相对较短，有助于形成较高的执行效率。 •相应越级汇报和越级管理的现象也会较少出现。 应避免在部门内进行职能分解细化过程中增加管理的层级 导读 问题的深入分析 2  组织结构分析  计划管理分析  内部控制分析 职能分析 层次结构 部门结构 职权结构 计划制定 计划执行 持续改进 业务控制 财务控制 信息控制 业绩控制 现行部门设置中相近相似职能分散，使各部门职责划分不清，降低组织运行效率 市场策划职能 企业部 市场部 广告中心 营销中心分别设立了企划部与市场部，但企划部的职能设置以市场调研、产品开发、营销企划为主，这实际是市场管理的重要职责之一，市场部的设置反而仅是促销管理，过于狭义；二者的职责之和实际才是完整的市场管理职责 销售管理职能 销售部 大区办事处 企业划部 从营销中心内部的角度，同时设立销售部和大区，且二者属于平级机构，均直接向营销中心总监负责，同时，营销中心的企划部也负有直接对 KA客户提供服务的职能，市场部负责对各省办销售费用的审核，使销售的决策、支持、监控、管理职责划分不清 市场部 •多头领导，多头指挥，下级将无所适从，指挥系统低效 •部门间摩擦、推诿事件不断，频繁开会、领导出面协调等工作会增加多 重点客户部挂靠在销售部一个业务科下面，对省办和业务员协调能力有限，限制了重点客户价值最大化的挖掘 重点客户与传统客户在合同履行上的冲突 •人员调度：各省办城市经理和业务员同时管理和服务经销商和重点客户门店，相比而言经销商的销售比例更大，按回款考核业绩导致各城市经理和业务员在同等情况下更偏向服务经销商，使得对重点客户的人员难以保证，营销中心内部也没有明确的流程和机制约束重点客户服务。 协调人员按照重点客户的节奏和标准来工作很困难。 •费用分摊： KA系统以一揽子方案的形式确定下属门店的促销方案和费用分摊计划，对营销中心各省办和城市经理看到的就是不同的投入产出，有些投入费用低而销售额不错，有些同比则显得费用高，省办按照投入产出权衡和决定对重点客户门店的投入，虽然从局部实现了利益最大化，但没有履行对 KA系统的合同和费用分摊。 •货物配送：给经销商是现款现货、给 KA是赊销。 九鑫现行考核制度是回款考核，省办为追求短期销售目标的实现，有货一般优先给经销商， KA的货物配送没有优先权，难以保证供货及时。 营销中心 销售部 华东大区办事处 华南大区办事处 综合业务科 OTC经销业务科 储运科 KA客户管理 上海省办 广东省办 KA经理 城市经理 业务员 业务员 传统客户管理 重点客户的供货得不到及时保证； 与 KA签署地整体市场活动计划在局部门店得不到贯彻实施； 对重点客户的服务水平没有岗位保证，难以达到合同标准； 限制了重点客户价值最大化，甚至有可能因为没有履行合同而遭受违约罚款。 结果 相关职能过于分散，增加部门间沟通协调壁垒 营销管理中心 九鑫集团总裁 财务管理中心 企划部 销售部 市场部 大区办事处 人事部 计控中心 从集团的角度，营销中心与其他几大中心并立，营销中心没有财务职能，而财务管理中心对营销中心主要是从控制的角度出发，相对忽视了对业务运作过程中的数据反馈、信息分析支持，使营销中心的业务经营活动缺乏足够的信息支持 核算部 岗位 A 岗位 B 上级主管 合理的部门划分 岗位 A 岗位 B 上级主管 上级主管 不合理的部门划分 问卷调查结果表明，部门结构的划分从描述上相对清晰，但部门间推诿和扯皮的现象时有发生 0%32%62%4%非常不明确 不明确 比较明确 非常明确在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门责任界定的如何。 66%的被调查对象表示在各部门职责划分比较或非常明确，说明从描述上，部门的结构划分相对清晰。 17%47%22%12%经常存在 偶尔 不存在 说不清部门间是否存在推诿或扯皮现象。 64%的被调查对象表示在工作中部门间推诿或扯皮的现象时有发生。 23%28%37%39%相关规章制度不健全部门间职责不清员工责任心和解决问题的主动性不强部门本位主义严重，员工对部门之间的协作和配合意识不强您认为部门间出现推诿或扯皮现象的原因主要是什么。 28%的被调查对象表示部门间出现推诿或扯皮现象是由于部门间职责不清， 23%的的被调查对象表示是由于相关制度不健全。 同时也有为数不少的被调查对象表示主观问题是重要的原因之一。 数据来源：调查问卷 导读 问题的深入分析 2  组织结构分析  计划管理分析  内部控制分析 职能分析 层次结构 部门结构 职权结构 计划制定 计划执行 持续改进 业务控制 财务控制 信息控制 业绩控制 权责配置一般需符合四个基本原则 权责配置的四个基本原则 统一指挥 责权一致 参谋机构发挥作用 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱无法避免，重点是对参谋职权与职能职权的设计 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好责任与权力的对称，同时正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员在其认为事关重大时向更高一级主管人员申诉的权力 对权责作出明确规定 如果规定不明确，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。 具体要求是：全面、具体、科学 …… 公司职权结构划分的不合理突出体现在营销体系的各层次职权缺乏清晰定位，需要重新界定 原营销中心各层次缺乏清晰的定位 营销中心 大区 省级销售组织 地级销售组织 客户 业务决策，业务支持 业务监控，业务管理 业务管理 业务管理 业务执行 各层次职能划分不清晰，大区和省级销售组织的职能重合，在实际执行中，出现多头领导，或其中某个层级被架空，延缓了对市场的反应 成立事业部后，需要重新界定各层的职权 事业部总部 南北区 省级营销组织 地级营销组织 客户 业务决策，业务支持 业务监控 业务管理 (区域决策中心 ) 业务执行 需要明确定位各层级的关系，加快对市场的反应速度 21%32%39%过多，高层领导没有时间考虑重大问题，直接影响着整体工作的有效开展，并且影响了中层干部工作能动性的发挥基本没有，高层领导主要处理重大问题，事务性工作基本由中层干部决定有时会发生，常陷于某一类事务中，不能抓住应解决的重大问题您认为九鑫日化领导班子是否过多地陷入事务性的工作。 39%的被调查对象表示领导班子常陷于一些具体事务中，不能抓住应解决的重大问题，有 21%的被调查对象甚至表示，高层领导过多地陷入事务性工作。  当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级职权体系会使管理陷于混乱，制约业务的发展  降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性  缺乏充分的授权影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下  直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。 也影响员工的主人翁责任感 对公司未来的发展产生不利影响 各层级职权没有清晰的界定使领导班子会相对过多地陷入事 务性工作 各层级的职权没有清晰界定导致领导班子过多陷入事务性工作中 导读 问题的。