丰田模式(ppt82)-汽车(编辑修改稿)

丰田模式(ppt82)-汽车(编辑修改稿)内容摘要：

則 11 第三類原則 發展員工與事業 夥伴，以為組織創造價值 「豐田模式」中包括專門設計以促成員工持續改善與持續 發展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業」是一個要求非 常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現－－否則後續的 生產流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使 員工產生因應事業問題所需要的急迫感。 豐田公司管理階層的 看法是，他們建造的是人員，不是汽車。 原則 9 ： 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者， 並使他們能教導其他員工 寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。 不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人 際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。 一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解， 方能成為公司理念的最佳教導者。 透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短 前置期等目標。 兼顧「顧客至上」理念。 原則 10： 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並 延續多年。 訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。 非常努力地持續強化公司文化。 運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術性問題，以改進流程。 所謂授權，係指員工使用公司的工具以改善公司營運。 持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標， 團隊合作是員工務必學習的東西。 原則 11： 重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善 重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。 挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度 顯示你重視它們。 對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它 們達成這些目標。 和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力。 第四類原則 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的 持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題 的發生。 深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟 示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。 內容 ： 原則 12 原則 13 原則 14 原則 12： 親臨現場查看以徹底了解情況 (現地現物 ) 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實 資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理 論化。 根據親自證實的資料來思考與敘述。 即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會 對實際情況只有膚淺表面的了解。 原則 13： 決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇， 快速執行決策 在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一 個方向而循此單一途徑。 一旦經過周延考慮而選定途徑後 ，就要快速、但謹慎地採取行動。 在 『 根回 』 過程中，所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。 這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，一旦作出決定後，便應該快速執行。 寧可事前多花時間規劃，在執行後就幾乎不會遭遇什麼問 題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。 良好的解決問題流程應該包含規劃、執行、檢查、行動 （ PDCA）等四要素。 充分的最前線學習有助於決策。 原則 14： 透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織 在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率 的根本原因，並應用有效對策。 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間 與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流 程以去除浪費。 設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度 ，以保護組織的知識庫。 使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠 檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生 的對策。 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及 每位新經理人上台後，又重新發明新方法。 遇到問題時，找出根本原因，問五次「為什麼」 經常發生的情形是使用「豐田生產制度」的各種工具， 但仍然只依循「豐田模式」中的少數幾項原則，其結果 將是績效指標在短期躍升，但無法持久。 相反地，組織 若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地 遵循「豐田生產制度」，產生持久的競爭優勢。 小結語： 第三部 把「豐田模式」應用於你的組織  運用「豐田模式」使技術型與服務型組織轉型  借助豐田模式，建立你的精實學習型企業 運用「豐田模式」 使技術型與服務型組織轉型  轉型運用 的要素 創意 「在製造工廠以外領域也可以應用豐田生產制度，不過需要發揮一些創意。 、把經銷商查驗及維修所花費的時間由 60分鐘減少至 10分鐘。 張富士夫」 運用「豐田模式」 使技術型與服務型組織轉型  人員的反應  服務性組織辨識流程所遭遇的問題與解決方法  創造無間斷流程  改善研習營活動  重點在於核心價值流程  服務作業精實化實例 人員的反應  豐田生產制度應用於服務業 時，三類人員的反應 :  精實生產的狂熱者 :已經實行而且獲致成效。  主管決策者 : 滿意其結果。 嘗試應用於工程、採購、會計等流程。 指派一位經理人進行了解。  ㄧ般人 : 認為把流行的精實流程管理方法應用於日常工作中，是非常荒唐可笑的事。 服務性組織 辨識流程所遭遇的問題  很難以繪製實質產品製造轉化的流程方式來了解技術或服務性質的工作流程。  工作多半以計畫方式安排，每個計畫的規模、複雜程度、參與人員、前置期等各有不同。 從顧客著手，定義價值，然後繪製為顧客創造價值的流程。 實例 :會計查證價值流程 大部份資訊處於排隊等候處理：人員根據自己的時間表來作業、流程間缺乏協調，「資訊存貨」非實體存貨不易被察覺。 主要議題在於時間的延遲。 服務性組織 辨識流程的解決方法  創造無間斷流程 依據豐田生產制度的理想是達到 『 單件流程作業 無間斷緊密連結的流程 』 ，使製程任何問題及時顯現出來。 創造無間斷流。