中萃食品制造公司企业管理诊断报告doc-食品饮料(编辑修改稿)

中萃食品制造公司企业管理诊断报告doc-食品饮料(编辑修改稿)内容摘要：

产和营销部门务必建立应急预案体系。 在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预 案执行，尽量减少突 公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。 全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。 企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。 作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容： 企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。 企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位 职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。 企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。 工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。 具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采 购部门与财务部门） 工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。 公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。 公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。 职能体系明确了各个部门、 各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着 员工个人的奖惩。 绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。 一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。 财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。 各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达 成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。 比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。 制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营 成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。 公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。 缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢。 “人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展 ，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。 公司总体目标与各自部门目标脱节。 公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。 公司部门目标与部门员工目标脱节。 由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。 各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。 出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停 留表面，无真正切实有效的监控举措。 工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。 各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。 由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。 由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、 无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。 公司现状之四：缺乏强有力的计划管理 公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。 战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。 公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。 企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的年度目标分解为季度、月度、周、日 计划，并确保各项计划的达成。 计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。 计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。 计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。 目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。 公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为： 整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。 无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“ 等观望”现象严重。 缺乏有清晰的工作目标。 各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。 缺乏计划管理体系的建立。 公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。 计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。 如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。 此计划也只能算是无效计划。 缺乏应急预案体系的建立。 计划工作做的再 细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。 特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。 在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突 作者： 珠峰战狼 回复日期： 20201224 16:54:00 公司现状之六：缺乏高效营销管理体系。 营销管理变革的历程是这样的，计划经济时代是生产为导向的，因为供不应求，货品奇缺，消费者围绕商家转，商家围绕生产厂家转，所以企业不用做营销。 到了市场经济时代以后，供大于求，此时，所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者，商家主动关注终端消费者，企业必须要有明确的营销思路，整个企业经营活动必须以营销为中心，营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求 为核心。 进入市场经济以后，中国营销变革是这样的， 80 年代流行的以王志为代表的点子大师阶段，以出点子救活一个企业，这是营销策划公司的前身，以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段，依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增，然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的“渠道为王”，依靠遍布全国的营销网络实现销售收入，再发展到“决胜终端”，也就是全国所有终端售卖点统一 VI 和服务流程，靠密集的终端网点实现销售收入，然后发展“服务营销”，将服务作为营销的核心元素的一种营销模式，再发展到“整合营销 ”，将主要从顾客购买的成本、便利性、心理需求、与顾客沟通作为营销所考虑的核心元素，再发展到现在的多元化营销，也即营销渠道、模式是以上营销模式的组合，不再拘泥于某种单一销售渠道，根据不同的区域、不同消费需求采用不同的营销模式。 食品有限 营。