中国民营企业批判-经营管理(编辑修改稿)

中国民营企业批判-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

极小，因为全部船只都将在同一水域作业，其获得好的捕捞量的机会也相差无几。 这样就形成了许多小作业者以几乎同样的成本在作业。 有的时候，尽管存在规模经济，高运输成本仍限制着高效率工厂的规模及生产地点。 抵消规模经济性的运输成本，决定了工厂产品的销售半径。 比如说，把上海生产的膨化食品用汽车运输到东北去销售，高昂的运输费就限制了这种可能性。 如果不是我孤陋寡 闻，仅仅生产泡沫的企业是绝对不可能成为一家跨国大公司的，因为行业结构就已经限制了它的扩张。 还有些时候，虽然在生产过程中可能存在内在的规模经济性，这种经济性可能会因为库存成本较大或销售波动而无法获得。 在这种情况下生产只能忽高忽低，这与大规模、资本密集、要求连续运行的设备的要求是相反的。 同样，如果销售极不稳定且大幅度波动，拥有大规模设备的企业则不比较小的、更灵活的企业更有效。 小规模、低专业化的设备或分销系统通常在转产方面比大的、专业性程度高的企业更灵活，虽然在稳定运行情况下，小企业的运行成本要高些。 比如说，在 服装行业就是这样，流行趋势变化多端、时尚潮流难以捉摸，这就要求企业要有灵活性，具有快速反应能力。 还要注意到，频繁的花色变化是造成竞争的基本因素。 在这种情况下，造成领先时间变短，一个大企业可能比小企业效率低。 不可否认，民营企业大部分都是技术含量低、管理水平差、竞争力不强，不过从某种意义上来说，民营企业所在的大部分行业的进入壁垒比较低，利润空间有限的缺点也正是其优势所在。 那就是，寻找一个市场狭小的空隙，人不做我做，自然多多少少总有一些民企可以生存下来。 这点倒挺像犹太民族，只要能够自己当家作主，就是在一片荒漠建 立国家，也要在逆境中求生存，欲与天公试比高，让沙漠变绿洲。 再从社会文化的角度看，民营企业家大部分都是出身于社会中下层甚至是低层，这种从下层环境锻炼出的强烈的生存欲望刺激了人的斗志。 这使挣扎于底层的人有一种自发向上求生拼搏的意志。 正是因为这样，民营企业往往有着一种奋发向上、不畏艰难的勇气和韧性，尤其可贵的是，企业在一定程度上有着一种自我完善、不断克服自身缺陷的勇气，这是民营企业的一大优势，恰恰也是我们民族经济腾飞的最大希望。 中国一向有家文化的传统，在这个社会背景下， 95%的民营企业都脱离不了家族型企业的形 态，在本节，我们讨论一下民营企业的第二大优势，家族企业的优点。 不过我们在这里要注意到的是，家族企业与家族化管理是不同的概念，在本书的后续章节，我们会有详细的阐释。 家族企业的优势表现在下面几点： 1）在企业初创时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。 家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈分或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的11 角 色。 家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。 2）家族往往还是家族式企业融资来源的最初渠道。 中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的，家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。 创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。 根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于企业主本人原来的劳动或经营积累的占 %，亲友借款的占 %4。 这一点在李书福、南存辉等江浙一带家族企业中体现 得非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。 3）在迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。 家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。 再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，所以企业经营过程中的监督成本也相对较低。 由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。 由于家族是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。 在企业资金困难时，家族人员还可 以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。 比如蓝招衍、蓝招宝兄弟创办的珍禽公司，如果没有哥哥招衍早期在精神、物质、技术等各方面的支持，招宝恐怕早就支持不住了 5。 4）家族管理有利于企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。 家族成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。 比如，浙江天通股份的潘广通、潘建清父子“子主外，父主内”的家族企业 6。 儿子的业绩主要体现在使天通公司 发展成国内软磁行业的龙头，国内市场占有率达 35%以上。 而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排，根据环境变化，改造企业。 试想，如果不是基于血浓于水、亲情无价的父子关系，那么小潘恐怕不会安心在外东挡西杀 “打天下”， 公司要想做大实属不易；而没有老潘如此殚精竭虑的实现家族控股，小潘忙了半天很可能要“为他人作嫁衣裳”。 目前的职业经理人阶层的缺乏和信用环境的恶化，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入。 民营企业的所有者在选择经理人员时的基本准则通常是，民营企业所选择的经理人员首先必须是 可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。 清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。 但是，目前这些方面的条件并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。 “超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业开始走上正轨。 我们再来详细解释一下什么是外聘经理人的代理成本。 民营企业所有者在某个岗位，就有与这个岗位相关的关系资源， 一旦离开这个岗位，则与这个岗位相关的关系资源就会逐渐丧失。 虽然民营企业所有者以前在这个岗位工作多年，交了不少朋友，但离开一两年就会发现，原来的朋友有的调离、有的退休、有的去世、有的坐牢、有的出国，总之，人都换了。 而这些新人，民营企业所有者并不认识。 谁认识。 民营企业所有者派到那个岗位的人（虽然他是民营企业所有者的雇员）认识，他与这些新的关系户有很密切的关系，尽管为建立这些关系而支付的请客送礼的费用是民营企业所有者支付 4数据来源于钱寿海所著《新经济背景下家族企业的管理创新》，家族企业国际研讨会论文， ：//5详见《财富时报》 2020 年 2 月 28 日，《 10 个山鸡蛋“孵出”千万元资产》 6详见《北京青年报》 2020 年 1 月 19 日《潘广通父子股市创富身价骤增》 12 的，但别人并不认识民营企业所有者，只认识他，这些关系资源都属于他，而不属于民营企业所有者，尽管 民营企业所有者是老板。 所谓两权分离，就是将决策权交给别人，尽管这些权力原来属于民营企业所有者，因为企业是民营企业所有者的，但这些权力现在由他来支配。 因此，对所有者来说，自然就面临一个代理成本问题。 代理成本至少包括以下几个方面： 1．所有者对经营者的监督成本。 民营企业所有者派一个外人去经营和管理民营企业所有者那几百万甚至几千万资金，民营企业所有者能放心吗。 当然不放心。 不放心就要加强监管，监管的办法很多，如审计、查账、派财务人员等等。 所有这些都需要付出代价，这些代价就是监督成本。 2．经营者偷懒给企业造成 的损失。 民营企业所有者派到经理岗位上的那个人的确是个人才，的确很有经营能力，但他有力不出怎么办。 由于企业不是他的，也由于激励和约束机制不到位，他对工作不尽职尽责，由此丧失了很多机会，给企业造成较大损失。 3．经营者“损公肥私”给企业造成的损失。 比如，巨人集团的失败，在财务上有两根导火线，一是巨人大厦的资金短缺，一是康元公司的资金流失。 康元公司原本是由史玉柱兼法人代表，为调动经营者的积极性，让职业经理人兼任法人代表。 经营者利用史玉柱下放的权力，到处滥签合同，签合同的目的是为了得到好处费。 结果，经营者拿到一大 笔好处费后便逃之夭夭，而康元公司的老板史玉柱则蒙受巨大的损失 7。 我们假设家族成员决策能力为 60分，非家族成员决策能力为 80分，似乎应该把这个岗位交给非家族成员。 然而，一项正确的决策，不仅仅需要知识和信息资源作支撑，还需要人们对企业资产以及企业的整个发展发自内心的关心。 家族成员对企业的关心是不言而喻的，他们把企业的资产当作自己的生命，甚至看成比自己的生命更重要；他们把企业看成自己的孩子，看到企业发展壮大，就像看到自己孩子茁壮成长一样高兴；看到企业有任何的损失，有任何的挫折和失败，就吃不好，睡不香，格外伤心。 这种关心，也是企业的一种资源，笔者将这种资源称为关心资源。 正确的决策，是信息资源和关心资源两种资源的产物。 仅仅有知识和信息资源是不能保证科学决策的。 例如，某企业设备更新，既可以买 A 设备，也可以买 B 设备，两种设备质量和性能相当， A 设备售价 100 万元，无回扣； B 设备售价 150 万元，有 10 万元回扣，设备工程师凭借他的知识和信息，完全可以作出正确判断，即买 A 设备，但他实际的决策并不是买 A 设备，而是买 B 设备，因为价格便宜是企业的目标、是老板的目标， 10 万元回扣才是他的目标。 如果在工程师这个岗位上的不是外人，而是家 族成员，他的目标与老板的目标是一致的，他绝不会作出选择 B 设备的决策，他肯定会选择 A 设备。 之所以有这种差异，因为前者只有知识和信息资源，而没有对企业的关心资源，后者拥有的知识和信息资源可能不如前者，但后者拥有对企业的关心资源，为保证企业的正确决策，关心资源有时比知识和信息资源更重要。 上述实例还可以细化：有 A、 B、 C 三种设备。 A、 B 两种设备价格都是 100 万元，两种设备性能相近，只是 B 设备的使用寿命比 A 设备低 10%， A 设备可使用 10 年， B 设备只能使用 9 年，两种设备都没有回扣； C 设备的性能与 A设备相当，但价格比 A、 B 两种设备高出 50万元。 在 A、 B、 C 三种设备之间，最值得选择的是 A设备，要能作出这种选择，既要有关心资源，又要有较好的知识和信息资源；一个做工程师的家族成员，虽然有高的关心程度，但因知识局限和信息资源的不够，结果他选择的是 B 设备，没有选择 A 设备，即他没有作出最佳决策，他作出了次佳决策；一个非家族成员的工程师，他有渊博的知识和信息资源，但可能会对这个事情漠不关心，结果他选择的是 C 设备。 这说明，在一定情况下，家族管理虽然不能实现最佳决策，但能做到次佳决策，一般不 7详见《中外管理》 2020 年第 1 期《家族企业生而有道》 13 会作出最差决策；外部人员只有能力，而没有对企 业的归属感，有可能作出的是最差决策。 国外的中小民营企业也是这样。 根据美国学者的一项调查，在现代市场经济社会中，正在迅速形成一个个人创业“爆炸”的大趋势。 以美国为例， 1950 年创办新企业 93000 家；到了 20 世纪 80 年代时，就发展到年创办新企业 60 万家，所有新的就业机会近 2/3 是由雇用人数不超过 20 人的小企业创造的 8；正是这些小企业而不是大企业，不仅给绝大多数人创造了就业机会，而且生产了绝大多数的国民经济产值，表现出极高的生产效率和极强的创新精神。 第三节 民营企业的弱点 不过在对国有公司与民营经济的重新 审视中，可以发现，不管是从资本规模意义上来说，还是从技术与市场的角度来看，民营经济的力量仍然是如此的弱小。 在 2020 年 2 月 21 日的《经济观察报》上刊登的 2020年度中国企业 500强排行榜上，非常明显地展现出民营企业的弱小这一特征：国有资本在这个排行榜上占了绝对性的 98％的份额，国家通过对政策和资源的双重掌控，牢牢地控制着经济的走向， 500强的营业收入总额占当年国内生产总值 1167 亿元的 77％，比上一年上升了 ％。 在 500强方阵，总资产排名前五位的全部是国有银行，其中，工商银行以 52791 亿元名列第一 ，其后依次是中国银行、中国建设银行、中国农业银行和国家开发银行。 根据这些数据，可以认为，国有大公司渐成经济主导的趋势十分明显，中国企业 500 强依然几乎是一场国有或国有控股大企业的盛会。 而这些企业都或多或少地带有垄断色彩。 因而有学者担忧，规模日益庞大的国有企业，使整个国民经济和金融风险都趋于集中，甚至有可能发展到整个国家的命运被几个国有企业的生死决定的地步。 根据中国企业家协会公布的《中国企业发展报告 2020》中的统计数据，在中国企业 500强中，民营公司占到了 74 家，资产总额 4640 亿元，还不到中国工商银行的 1/10，占 500强资产总额的 64％。 这个资产份额如此清晰地彰现出如下事实：民营公司远远没有成为国民经济的主体性力量，这也是为什么中国民营企业迄今没有诞生国际品牌和国际级企业家的缘由。 如果将中国 500 强与《财富》杂志评出的世界 500强进行一次比较，我们可以发现，世界范围内赢利能力好的行业主要集中在汽车、食品、电子电器、建材、工农业设备、零售、贸易、银行、保险、制药等竞争性行业，而中国则主要集中在电信、钢铁、石油、天然气开采与石化业、电。