中国企业转型之道(doc132)-经营管理(编辑修改稿)

中国企业转型之道(doc132)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

如何“正确地做事” (do things right)。 在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做事的有效率的方法是徒劳的。 一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。 一个完整的企业战略既要确定做正确的事，又要确定怎样才能把正确的事做好。 企业战略从结构上讲，一般分 3 个 层次：事业战略，就是究竟选择什么作为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主营业务，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么进行。 从企业战略结构层次的划分可以推演到企业的最高的战略就应该是选择主业， 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 137 页 影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择，也就是战略定位。 因而企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素：企业产业定位；产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。 往往一个不恰当的战略 定位不仅会让企业陷入万劫不复之深渊之中，甚至会让一个国家、一个民族陷入濒临灭亡的困境。 德国法西斯头目希特勒采用高投资低消费、以军工为核心来解决德国的失业问题并摆脱经济危机的战略规划，这一方面使德国的失业工人摆脱了贫困，为希特勒带去极高的选民支持率；另一方面，也就注定了希特勒德国在未来必定发动战争，以消耗高投入带来的大量军火。 所以，第二次世界大战，并不是希特勒和裕仁天皇的心血来潮，而是国家战略的必然结果。 企业要制定出正确而合时宜的战略，最重要的就是企业必须要能够 全面理解 企业 所在的商业世界中的真实 情况是什么样 ， 之后企业需要制定适应于 这种 外部 真实 情况的 商业目标和企业 经营策略。 目前中国很多企业走向衰败，处在奄奄一息的状态，甚至于最终死亡，其中最主要的原因就是这些企业没有能够及时了解外部商业环境的变化，或是对变化没有做出快速的反映，成功转型更是遥不可及。 比如，中国个人电脑行业如同一支多级火箭，其在不断爬升的过程中随着燃料的消耗，引擎一个接一个地熄灭、坠落。 个人电脑行业在中国市场上的引擎，简单的说，就是市场需求。 有数据显示，北京地区个人电脑的家庭普及率已经超过 50%，在上海也达到了 40%之上，在中国主要的发达地区和大 中型城市，个人电脑市场也不再是一块处女地，其市场容量已经见底。 这种市场状况着实让业内企业感到恐惧 ,因为他们所要面对的是最残酷而又最直接的市场死亡游戏。 在这样的现实面前，各个厂商的真刀实枪的对决似乎已经回天无力，其结果往往是“伤敌一千，自损八百”这样近乎于同归于尽的结局。 由此造成的个人电脑业销售额与利润脱节的事实，让很多业内人士心痛不已。 这种很不理智的市场行为，在企业后招乏力的情形下，似乎又是最无可奈何做法。 面对这样的困境，几乎所有的中国个人电脑企业都喊出过“上山下乡”这样的进军二三级市场的口号。 对于中国这 样一个典型的城乡二元市场来说，尽管不能说“上山下乡”是一个错误的方向，但是忽视换代市场而单纯追求“首次购买”，简直就是在做“一锤子买 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 137 页 卖”。 国内个人电脑企业始终都要去面对市场正在慢慢趋向饱和层次的这样一个问题。 因此，转型是不可避免的。 国内个人电脑企业转型的根本是要选择差异化战略。 差异化不仅将是个人电脑企业赢得市场的捷径，也会成为企业在一定时期内的核心竞争力。 谁最早在消费者头脑中建立“个性化品牌”的概念，谁就可以更好的取得市场的话语权，取得企业的良性发展，从而能够清楚地辨明行业演变的趋势，并先于他人占据要津。 谁能够早日抛弃“价格战”、“服务战”、“概念战”、“功能战”等各种无效而乏力的促销手段，走上这个战略转型点并努力坚持去耕耘好这个市场，谁就能有机会早日摆脱困局，迎来胜利。 个人电脑行业的发展历程与其面临的问题，从某种意义上来说，是中国企业整体发展历史与现状的一个令人焦虑而痛心的缩影。 在过去的 20 余年中，中国企业的经营环境对中国企业是比较有利的。 中国的某些国情能够容许中国企业在一个宽松的环境中快速成长。 不管是从获利还是从占据的市场份额的角度来看，很多中国企业都是很不错的。 中国的企业往往依靠 3 个战略方法获得成功 ：其一，充分利用中国的低成本优势，尤其是人力资本上的低成本，并且能够把这种优势变成规模的优势，尤其是在绩效方面能够得到明显体现，比如说，格兰仕就是采用了绩效成本领先优势战略。 其二，利用对中国本土环境熟悉的优势取得成功，最典型就是国产手机厂商，中国手机从零发展到市场份额曾一度超过 30%。 其三，尽量利用国家的行业政策给予它的有利条件，当然不可否认其中存在一些不合理的违反商业精神的潜规则。 中国的成功企业一般都是利用这三种战略的其中之一或者其中之二。 但是在全球化的背景之下，中国企业赖以发展的这些条件根本性的改变。 这种竞争不仅来自于中国，也来自于全球很多不同国家的企业。 可以想见，随着市场开放程度的加深，原来的一些保护国内企业的因素也逐渐减少。 之前中国企业赖以成功的条件发生了本质上的变化，这些变化驱使中国企业面临越来越激烈的竞争。 中国企业面对环境的改变 必须 要有 实事求是的态度。 一旦中国企业 在确定企业宗旨、规划企业未来方面，遮蔽现实 、回避 真相 、 偏离了实事求是的态度 ，就会 深深地陷入了歧途和误区。 过去 的 成功 ，不代表 未来 的成功。 要知道，中国企业再也不会回到过去 20 年如 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 137 页 此宽容并拥有诸多机会的那种遍地黄金的时代去了。 在这种条件下， 一个重大的决策 错误 就会导致一个企业走向死亡。 中国企业战略转型的根本就是要重塑企业的基因。 包括企业的新的战略，新的组织架构，新的治理架构，新的管理层，新的企业文化等。 中国的很多企业在过去 20 多年的市场经济发展过程中做得很好，因为这些企业的基因适合于那个时代的竞争环境。 但是，在目前的商业环境下，这些企业的基因已经不适合新的环境，这个时候就要塑造并优化新的企业基因。 这就是中国企业战略转型最关键的问题，也就是说，转型战略的好坏决定了中国企业未来的成败。 因此，对一个中国企业的领导人来说，他要有一个很清楚的战略判断 与规划：第一步，要问自己的企业需不需要改变基因。 第二步，如果要确实需要改变并优化企业基因的话，应该怎么样去改、在什么时候去改。 中国的企业家们要对这些问题有一个很好的答案，因为这决定了你的企业究竟走向何方。 第二节 企业环境的演变 沃伦 巴菲特曾说过，“ 我们认为企业获利的成长幅度，与一个国家的国内生产毛额 (GDP)的成长率成一定关系 ”。 可见，企业与外部大环境的关系是极其紧密的。 同理，一个企业要不要转型，也要首先搞清楚 商 业 环境 或经济环境的变化是什么性质的。 要能够判断外部环境的变化 是 经济 周期 的自然循环 ， 还是某个 行业已经发生了赢利方式的本质性改变，也就是说，产生了结构性的变化。 要在最短的时间内分辨出周期性变化还是结构性变化需要企业领导人具备敏锐的眼光，犀利的判断力。 比如，在中国的经济系统中，经济周期波动的直接原因往往是国有投资的扩张与收缩。 在经济循环中，国有投资总是起着经济启动和收缩的先导作用。 当国有投资确实启动了经济景气时，民间投资才会跟进；当国有投资收缩结束了景气时，民间投资才会快速退出。 国有投资可以说是我们国家宏观政策的操作和控制杠杆，而民间投资基本上是跟随者，或者说是随着市场景气循环的变动而变动。 这种周期 性变化就值得中国企业好好研究。 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 137 页 但如果企业外部商务环境的变化仅仅是周期性的，那么企业基因并不需要改变，唯一要做的就是进行企业改良，缩减成本、主业回归，度过经济周期的低谷。 但若企业外部商务环境发生的变化是结构性的，那就意味着企业需要进行基因优化，或者说是战略转型。 中国企业所面临的结构性变化总体说来有 4 个原因：第一，中国加入 WTO 之后，全球化的进程不断加快，计算机网络在全球的快速蔓延，其中最 显著特征 便 是供应链 的发展 ，从 处于供应链高端的欧美发达国家一直 延伸到 处于供应链低端的中国与印度之类的发展中国家，同时全球经 济一体化发展趋势造成全球资源重新分配； 2020 年，中国取代了日本的位置，成了出口美国的最大出口国 ； 近些年，在中国的外国直接投资以每年 400 亿 ~500 亿美元的速度增长 ； 中国 50%以上的出口来自于美国、欧盟、日本和其他发达国家或地区的公司所投资的工厂，并且融入了他们的全球供应链。 第二，由于 90 年代的 全球性 大幅度信贷扩张和风险资金的供应 ，以及国家宏观调控政策，过度 投资 成为全球化包括中国经济的特征。 第三，由于有效需要不足，投资过度，世界市场演变成为 买方市场， 这导致 消费者 与直接面对终端消费者的 零售商 在供应链中的地位不 断加强。 第四，中国市场经济的发展和整个游戏规则都发生改变，市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮进入，中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化，产业生命周期的演变发生改变。 而就中国经济发展历程来看，市场演变与企业演变又主要分为三个阶段：第一阶段是 80 年代，企业的成功之道是拉关系；第二阶段是 90 年代，企业成功需要有好的眼光，做好宣传、广告和销售；第三个阶段是在 2020 年之后，中国市场开始进入全面竞争阶段，此时的中国企业若要取得成功就需要具有创新能力、较强的管理能力与核心竞争力。 1993 年在深圳成立 的鸿日新电子技术有限公司的转型过程在某种意义上来说，就是中国企业根据外部环境演变而演变的典例。 在90 年代初，电脑产品行业是一个高利润，而经销企业数量又较少的行业。 公司经理何鸿度把握了这一良好机会，在深圳这样一个具有很深的创业氛围的环境里，加入到电脑产品的经营业务中来。 此时，明基电脑（ Acer）选择了深圳特区作为进入大陆市场的前哨，于是鸿日新很顺利地成为了 Acer 品牌的授权代理经销商。 90 年代的大陆电脑市场处于黄金期，始终保持着很高的发展速度。 随着 Acer 在中国 中国最大的管理资源中心 第 17 页 共 137 页 市场中的投入不断扩大， Acer 品牌得到用户的认可 ，其知名度不断提高，鸿日新公司也搭上了这班快车。 但是，企业高速发展的表象，使企业的领导者逐渐失去对市场变化的敏感警觉，领导者的盲目乐观让鸿日新公司根本没有意识到正在向走来的危机。 1997 年，随着国内品牌的崛起，“价格战”成为电脑市场争夺的焦点，不断的降价行为使得各个厂商不得不降低产品经营的成本。 特别对国外品牌来说，由于没有本地品牌的价格优势和运作成本低的优势，必然要对流通领域的成本进行有效地控制，因此，传统的多层分销结构而造成的产品价格居高不下的渠道结构必须进行扁平化的调整。 于是， Acer 被迫决定取消过去 沿用的经销商从分销商处进货的方式，改由 Acer 公司向所有授权经销商直接送货的方式，从而压缩流通渠道的层次。 这样，向鸿日新这样依靠分销给其他经销商来获取其中差价的企业，立刻失去了存在的价值。 由于过去一直不重视培养自己的消费者群体，顷刻之间，鸿日新的出货量瞬间下滑，而其经营成本却居高不下，于是大厦轰然崩塌。 在付出沉重代价之后，鸿日新公司认识到电脑产品行业的结构性变化。 于是鸿日新转变战略，将工作的重心转移到直接客户的开发工作中来。 鸿日新公司试图了解客户关心的话题，了解客户的应用情况，让客户提出自己的观点和建议， 与客户建立朋友之间的关系。 经过这次战略转型之后，鸿日新公司业绩明显回升，转型效益明显体现出来。 从更深层次来看，中国商业环境发生根本性转变的关键就是市场化程度的加强与互联网（ Inter）的应用与发展，正如蒸汽机与流水线推动了工业革命的蓬勃发展一样，互联网同样将成为新的商业革命的原动力，尽管这场革命目前才刚刚开始。 以。