中国人寿保险532团队制度经营管理手册(58页)-中国人寿(编辑修改稿)

中国人寿保险532团队制度经营管理手册(58页)-中国人寿(编辑修改稿)内容摘要：

对主管的计划能力有较高的要求，且时效性较弱 基于基本法考核的频率以及目前公司经营管理的规律， 建议各公司 将季度定为经营周期，这样可以更好的将制度经营、企划推动与 532 经营结合在一起 ，同时便于帮助各级团队 主管掌握 经营 节奏 、 便于 组织 系统内主管的交流分享以及 便于各级公司开展相关的评估分析及 检查落实 工作。 三、 532 产能层级划分 ： 532 产能层级划分方式和方法是多样的，在常规的经营管理过程中， 各分公司 也摸索总结出许多的方法 ，例如组建精英俱乐部就是对 2 层级人员的划分 ； 又如定期召开的爱心激励会 /破零班也相当与划分了 5 层级 人员 ；当然 ， 凭借着日常对销售团队成员的了解进行主观的 532 划分，或者以主管会议讨论的形式、 以 各级主管申报 532 人员名单等等形式 开展 532 产能层级的划分都是可行的；甚至可以将划分的标准进行进一步的细化至某类型产 品的销售能力上（例如某单位要开展长期健康险的 促销推动 活动， 可根据该单位过往营销员 销售康宁保险的产能多少进行划分 ）。 无论采用何种划分的方法，最终的目的都是相对固定的、可持续的、有针对性的将营销团体划分为高中低三个产能层级，进而有针对性的配合开展各项经营措施。 避免随意性的、临时性的、突发性的层级划分，给开展各类配套的经营举措带来被动局面。 接下来提供一种划分的方法，供大家参考： 步骤一 ： 确定“成功线”与“创富线” 要制定科学合理的 532 产能层级划分标准，就必须与本单位营销员差异化业绩情况相结合，根据营销员在上一经营周期中的业绩表现进行划分。 在一个经营周期 结束及下一个经营周期开始时， 提取 上一经营周期 本单位营销员 FYP 或 FYC 的排行情况。 根据排行数据，按照 50%、 30%、 20%的比例标准，将排行表进行划分。 将业绩前 20%的最后一名人员的业绩数据定位为“成功线”，将业绩中 30%最后一名人员的业绩数据定为“创富线”。 例如：某单位营销员 人数为 116 人。  业绩前 20%共有 23 人（ 116 20％＝ 人 ）  业绩排名在第 23 位的营销员上一经营周期的业绩数据则为 “ 成功 线”  业绩中 30%共有 35 人（ 116 30％＝ 人 ）  业绩排名在第 58 位（ 23＋ 35）的营销员上一经营周期的业绩数据则为 “ 创富 线” 排名标准的注意事项：  确定以 FYP 为标准的排名和确定以 FYC 为标准的排名都会对两线的制定带来影响。 当上一经营周期的主销险种类型和本经营周期的主销险种类型相 近 时 （例如四季度和一季度均主推三年期期交分红型产品） 可以采用以 FYP 为标准的排名进行划分；当上一经营周期的主销险种类型和本经营周期的主销险种类型 相差较大 时 （例如一季度主推三年期期交分红型产品，二季度主推十年及以上期交产品） 可以采用以 FYC 为标准的排名进行划分。  另外，由于考虑到职级较高的团队主管不仅要开展业务工作，同时也承担着重要的团队管理工作，因此 ，在进行排名时，可以考虑不对某一职级以上的团队主管进行排名（例如可要求处经理级主管不参与排名） 步骤二 ： “成功线”与“创富线”的调整 制定出的“成功线”和“创富线” 可以结合本单位的实际经营情况、本单位的业务压力情况、 业务发展要求、 企划方案达成标准等因素 对 按第一步所要求 计算出的“ 成功 线”和“ 创富 线”进行上下适度调整 ，最终确定划分产能层级的 “成功线”和“创富线”。 （如：“ 成功 线”计算得出数据为 万 FYP，而单位现阶段业务压力较大，则可适当将“ 成功线”调整为 万 FYP）。 在进行调整时，还需要充分考虑到 上经营周期经营重心与本周期经营重心的差异问题，避免由于经营重心的差异导致划分的标准出现较大的偏差（例如一季度某单位主推三年期期交分红型产品，由于推动得力，团队营销员在一季度 FYP/FYC 普遍较高，而二季度经营重心为招募增员扩充人力，此时，应将两线适当的向下调整） 需要注意的是： 制定 并调整 “成功线”和“创富线” 的目的是为单位及团队有针对性的划分出高中低三类产能层级，并为接下来的各类经营举措提供更具针对性的实施对象。 所制定出的 “成功线”和“创富线” ，并不等同于为各级营销员所制定的阶段绩效目标。 阶段绩效目标的制定 可以以 “成功线”和“创富线” 为参考， 根据 公司发展重心、 企划方案的标准等因素，结合各营销员个性化的销售特点， 为各层级 、甚至每一位营销员制定不同的阶段绩效目标。 步骤三 ： 划分 532 产能层级 将最终确定 的 “ 成功 线”和“ 创富 线”， 对比上一经营周期营销员 FYP 或 FYC 排行情况， 将本单位营销人力进行划分。 业绩在“ 成功 线”以上的营销员定义为 “ 2” 类产能层级；业绩在“ 成功 线”和“ 创富 线”之间的营销员定义为 “ 3” 类产能层级；业绩在“ 创富 线”以下的营销员定义为 “ 5” 类产能层级。 步骤四 ： 调整 532 产能层级人力 按照“成功 线”和“创富线”划分出的 产能层级还 可以结合 主管及营销员的实际情况进行调整。 各单位要进行 调整 时，需要考虑以下几点：  主管的职级情况。 以 FYP 或 FYC 进行划分有可能将职级较高的团队主管划分到较低的产能层级中，从而影响其开展团队管理工作的积极性，因此，在进行调整 532 产能层级人力时要充分考虑主管的职级因素，适当的根据主管开展团队管理的工作量、工作表现及过往业绩情况，将其向上产能层级进行调整。  精英俱乐部成员。 对被划分在 5 层级或者 3 层级的精英俱乐部成员或者其 它 形式的精英组织 成员 要适当 将其进行向上调整，以达到更好的激 励效果。  营销员过往的业绩表现。 单纯以上一经营周期的业绩情况进行产能层级划分就有可能会出现由于个别营销员业绩波动 ，导致被划分到与其产能水平相背的层级，因此，在做调整时要充分考虑其过往业绩表现。 （例如由于某种特殊原因导致上一经营周期业绩表现不佳的营销员可以结合其过往业绩表现适当将其向上进行调整）  对个别营销员的激励。 适当的将 “ 5” 类产能层级调整至 “ 3” 类、将 “ 3” 类产能层级调整至 “ 2” 类，将有助于提高划分的激励性。  对个别营销员自信心及荣誉感的保护。 由于“成功线”和“创富线”的划分是相对的，因此可能会出现被“ 3”层级最上端营销员业绩与“ 2”层级最下端营销员业绩是较为接近的情况。 为了保护“ 3”层级最上端营销员自信心及荣誉感，可考虑将其向“ 2”层级进行调整。 步骤五 ： 填写统计追踪表 将 经过调整后的 划分 人群进行记录 ， 并将各产能层级 人数 进行汇总 填写 至《 532 层级人力 统计追踪表》中的“期初数”栏中。 营销部 532层级人力统计追踪表 年 月 日―― 月 日 层级 A团队 B团队 C团队 D团队 本单位合计 期初数 期 末 数 期初数 期 末 数 期初数 期 末 数 期初数 期 末 数 期初数 期 末 数 2 3 5 合计 计算各团队产能层级在上一经营周期的人均产能情况，并填写至《 532 层级 人均业绩统计追踪表》中的“上周期人均业绩”栏。 营销部 532层级 人均业绩统计追踪表 年 月 日―― 月 日 层级 A团队 B团队 C团队 D团队 本单位合计 上周期人均业绩 本周期人均业绩 上周期人均业绩 本周期人均业绩 上周期人均业绩 本周期人均业绩 上周期人均业绩 本周期人均业绩 上周期人均业绩 本周期人均业绩 2 3 5 举例说明： 某城区营销部，拥 有 2 个处， 3 个分处， 12 个组经理， 33 名业务主任， 46 名营销员 ，共计 96 人，人力架构如下表所示： 团队 处经理 分处经理 组经理 业务主任 业务员 李民主 处 1 2 7 18 22 赵天 处 1 1 4 12 16 直管 0 0 1 3 8 合计 2 3 12 33 46 步骤一 ： 确定本营销部“成功线”与“创富线”。 提取上一经营周期业绩排行情况  业绩前 20%共有 19 人（ 96 20％＝ 人 ）  业绩排名在第 19 位的营销员业绩为 万  业绩中 30%共有 29 人（ 96 30％＝ 人 ）  业绩排名在第 48 位（ 19＋ 29）的营销员业绩为 万 步骤二 ：“成功线”与“创富线”的调整。 由于考虑到本经营周期业务压力相当较大，因此，营销部经理协同李民主和赵天两名处经理讨论权衡，并制定出“成功线”为 5 万元业绩、“创富线”为 万元业绩。 步骤三 ：划分 532 产能层级。 根据上一经营周期业绩排行情况，结合“成功线”和“创富线”，将本单位营销人力进行划分。 期交业绩在 5 万元以上的营销员定义为 2 类产能层级； 期交业绩在 ～ 5 万之间的营销员定义为 3 类产能层级；期交业绩在 万以下的营销员定义为 5 类产能层级。 步骤四 ： 532 产能层级人力调整。 结合 李民主和赵天两名处经理对下级主管及营销员过往业绩表现的了解，将部分 3 层级人员向上进行调整，部分 5 层级人员向 3 层级调整。 步骤五 ：填写统计追踪表。 将 产能层级划分 结果整理后得到以下两个表： 《 532 层级人力统计追踪表 》 营销部 532层级人力统计追踪表 2020年 1月 1日―― 2020年 3月 31日 层级 李民主处 赵天处 直管 本单位合计 期初数 期 末 数 期初数 期 末 数 期初数 期 末 数 期初数 期 末 数 2 5人 4人 1人 11人 3 16人 11人 3人 30人 5 23人 17人 6人 46人 合计 44人 32人 10人 87人 《 532 层级 人均业绩 统计追踪表 》 营销部 532层级 人均业绩统计追踪表 年 月 日―― 月 日 层级 李民主处 赵天处 直管 本单位合计 四季度人均业绩 一季度人均业绩 四季度人均业绩 一季度人均业绩 四季度人均业绩 一季度人均业绩 四季度人均业绩 一季度人均业绩 2 10万 12万 14万 11． 7万 3 5万 3． 8万 5 1． 3万 第 二 步 落实 经营措施 经过 532 产能层级 的 划分 ，我们对团队的人力结构有了更深入的了解，接下来的工作需要通过各 种经营措施 ， 有针对性的开展经营管理 和 辅助支援， 帮助各产能层级 进一步提高销售技能、销售成果， 从而 夯实团队 基础，推动成功创富。 落实经营措施的 运作 说明 ： 1． 532 经营策略的 核心 在于差异化经营 ，在于 为不同产能层级人员 提供 针对性 辅导和销售支持。 因此 要认真 分析 532 各产能层级人员在知识、心态、技能、习惯等方面的 特点 ，并为其 设定合理的绩效目标。 以阶段绩效目标为经营方向，对不同产能层级人员差异化 地实施 制度经营 、活动管理、会议经营 等经营措施。 同时 ，要加强对经营措施落实和绩效目 标达成情况的追踪督导， 及时发现 和解决 遇到的问题和障碍 ， 并将此作为完善和 加强各类经营措施的着力点。 综上所述，落实 532 经营措施的过程也是一个循序渐 进、不断调整完善的过程。 2．本手册中列举了制度经营、活动管理、会议经营、销售支持、激励、个性化辅导、职场训练 7 个重要经营措施， 在接下来的章 节中均会从 532 经营的角度对这些措施的运作要求进行介绍。 各单位应在原有团队经营举措的基础上结合本手册要求进行完善。 一、 532 产能层级特点分析 由于各产能层级人员在 活动量、心态、销售技巧、目标的忠诚度、 客户群体等方面 都有不同的特点，因此，开展各类经营辅助措施的前提就是要对 团队各层级人员特点 进行充分的 分析 了解，根据各类层级人员的不同实际情况、不同的业务发展阶段、不同的业务发展平台，开展的经营措施的切入点也将不同，做到因地制宜、因时制宜、因人制宜。 各 产能 层级人员 基础 特点一览表 ： 知识 心态 技能 习惯 2 具备较丰富的销售理念、寿险知识、商品知识、分红保险知识、理赔知识、保险资讯、公司理念与文化，熟练的保险销售话术等 心态积极，成功欲望高，遇到困难大多能自我调节，但有时居功自傲，不服从管理。 工作主动性较强，有较好的自主经营能力 有自己的销售技巧和风格，对产品性能掌握熟练，客户开发和掌控能力较强。 转介绍客户较多，有固定的客户群体，相对“ 3”、“ 5”中、高端客户。