与某咨询公司在一起的日子里(ppt30)-经营管理(编辑修改稿)

与某咨询公司在一起的日子里(ppt30)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

IRR (内部报酬率 ) 价值 =净现值 (NPV) 标准 优点 缺点 • 忽略了贷币的时间价值 • 没有顾及达到回收以后的现金流量 • 没有考虑不同项目的风险性 • 潜在假定投资所产生的现金仍以内部收益率的比例进行再投资 • 没有考虑不同项目的风险性 • 只明确了回报率并未强调所创造的绝对价值 • 有些人仍不熟悉这一概念 15 价值管理用于中国公司 目标：增长 问题： • 管理资源 (资金，人力 )：较少 • 管理程序 /系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列 , – 战略规划 – 经营规划 – 资本规划 – 人力资源规划 • 信息不足 /不完整 /不严谨 获得有利增长的原动力 •对远景目标的适宜性进行评估 •明确实现宏图的途径 (例如：将投资进行优选性排序 ) •产生增长所需的部分资金 •澄清管理及业绩差距 提供机会 •对经营业务的深层目标进行思考 (模式重点从产量 /利润转向现金流量 ) •更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争 •提高管理技能 (战略规划中选用发展情景预测方法 ) •管理上的改变 (以价值管理为共同信念 ) 公司特点 价值管理方法的贡献 16 运用价值进行资源配置的决策 潜在的项目交易等 1. 投入了多少现金价值。 现金流量。 价值 折现为现值 17 价值管理的实施步骤 评估价值 创造潜力 改进经营提高价值创造能力 培育重视价值创造的企业文化 制定关键业绩指标 建立考核奖惩制度 目的 主要活动 • 关注公司价值状况，充分发掘潜力 • 评估公司目前价值及与市场的差距 • 评估公司价值增加的潜力，联系内部流程改进，企业重组，外部购并及出售和财务工程增加价值的机会 • 进行结构调整，释放公司内蕴含的价值 • 根据价值评估结果，采取相应措施，包括资产收购，出售，企业重组，流程改善等以实现公司价值创造潜力 • 将价值管理制度化以巩固结构调整的胜利果实 • 在制定公司总部及经营单位的业务计划时，强调价值创造，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上，深入分析每项业务在不同情况下的价值 • 将预算，重大资本开支与战略和经营计划密切联系起来，以保证切实地实事求是地评估预算 将价值纳入决策和计划 • 根据关键的价值驱动因素制定业绩指标 • 短期指标与长期指标相联系 • 财务尺度与业务尺度相结合 • 奖惩考核制度应激励员工关注价值创造 价值管理制度化 18 价值创造潜力评估框架 1 5 4 3 2 评估价值创造机会的五角形框架 当前市场价值 看法的差距 重组价值最大化 公司价值现况 内部改进后的潜在价值 资产收购和出售的机会 财务工程 内部和外部改进后的潜在价值 重组后最大化价值 内部改进后可带来的潜在价值 从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度 的评估企业价值的工具。 19 改进关键业务。