hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录(doc12)-演讲技能(编辑修改稿)

hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录(doc12)-演讲技能(编辑修改稿)内容摘要：

的动机是让你不断超越一种标准，这个标准是你自己认为是卓越的标准，这可能是你自己定的标准也可以是其他人的标准，比 如说你我一定要打败他，我一定要超越他，我一定要比去年做的更好，公司里有没有人把目标定的比老板的期望还高的人呢。 有一些人让他把目标拉下来，他是不高兴的。 当然也有一些人把目标拉低。 为什么。 因为这个目标没有足够的高，没有办法激起他的成就动机。 有一些人是非常非常高的成就动机，他说我要个人不断发展，我要超越自己，我要超越他人，这是我们所说的成就动机，成就动机高的人是有长期的发展规划，不断要求自己做很多事情，超越自己的标准。 还有一个最大特点，成就动机高的人是自己亲力亲为，做成事情才觉得很爽的。 有一句话是 “ 成功不必在我 ” ，但是有的人是 “ 成功一定要在我 ” ，此资料来自 (大量管理资料下载 ) 他没有亲自去攻城掠地他不爽。 第二种亲和动机。 这种人是人家是不是喜欢他得到满足感，人家如果喜欢他他会得到满足感，他很怕，他很在意，很担心关系受到破坏，他内在的满足感来自于人家是不是喜欢他。 如果是这样的亲和动机非常高的领导人可能会有什么样的表现。 当员工出现问题的时候他可能做老好人，做老好人可能是他的价值观造成的，也可能是他的亲和力动机太高造成的。 我很多次和我们的客户坐下来谈，我们研讨会当中跟他做测评，我们发现他的亲和力动机很高。 我们就问通常你在工作当中管理团队的时候你有什么困 难，很普遍的，他们跟我们说当员工出现绩效的问题，我要矫正他，我要严厉的指责他或者要求他的时候是很困难的。 第三个是影响力的动机，当你影响了他人之后你得到满足感。 赫塞和大家讲领导力是一种行为，是一种驱动。 我们说领导力下面有一些东西是影响力的动机。 影响力的动机通常的表现是很多时候它会给不请自到的建议。 他说你这个衣服不好，他说你这个制度应该改一改。 有些人是喜欢，包括我们新请来的大学生，研究生刚毕业的人，有些人有非常强的影响力动机，他一来就指手划脚，他说这个地方不对，那个地方不对，你仔细想想你是老板还是我是老板，你 可能会跟他说你慢慢磨炼吧，多年之后可能坐我这个位置。 我们不是说影响力动机不好，而是说是有一些人有影响力动机的时候在行为上可以看出来了。 这三种动机给我们什么样的启发呢。 （ 现场互动：影响力取得的效果是最大的；一个人身上都存在有这三种动机 ） ，确实每个人身上都有这三种动机只是有高低之分，行为和动机还是有差异，不是直接的连接。 举一个例子，我们现在很多人打高尔夫球，可能是因为不一样的动机造成，如果高成就动机的人打高尔夫球，他的满足感来自打多少杆。 他真的很在意打的杆数怎么样，很多人非常非常在意，因为他打球的时候他的满足 感是不是能不能超越人家，能不能超越自己。 亲和动机高的人打高尔夫球为什么。 不在乎打多少杆，和三、五个老友、知己大家一起玩玩儿很享受。 影响力动机高的人可能怎么样呢。 他经常指出别人的错误，但是有时候你发现打高尔夫球本身对很多人来说是一种身份的表现也是一种影响力，还有他在意跟谁去打。 常常有人说我跟谁去打，我跟谁去打，他享受的是这个东西。 所以行为和我们所说的动机还是不一样，但是为什么要研究动机问题呢。 因为太多的时候我们常常知道要做什么，但是我们做不出来，我们知道情景领导， R R R告知式、参与式，我们知道这 些，而有时候我们为什么作不出来呢。 因为有的时候我们成就动机太高了或者影响力动机太高了。 影响力动机太高可能会怎么样。 我们应该是授权的，或者我们应该是参与式的，他一开始上来把所有事情都讲完了，因为他有太多影响力动机。 成就动机太高的人会怎么样。 我要授权式，但是成就动机太高，享受的是自己去做，他不授权了，他自此资料来自 (大量管理资料下载 ) 己做了。 所以对动机的理解和昨天的情景领导相配的时候，你会对自己怎么做情景领导有更好的帮助，你可以想一想有些东西是阻碍了我们。 刚才我们讲了大卫是整个理论的发源者，最重要的是我们需要留意，在领导人发展的六个坎儿上 ，我们在每个坎儿上都要看冰山模型当中什么地方需要什么样的变化。 举一个例子，我们很容易去理解，当你升上一个坎儿的时候，你的技能、知识、社会价值观、社会角色价值观、自我形象、个性特质要发生一些变化。 不同的岗位对动机也有一个可能的最佳匹配，我们不是说绝对的匹配。 Hay的研究告诉我们不同的岗位对动机也有最佳匹配。 第一个是卓越的创业者。 卓越的创业者他们更多的是成就动机最高。 大卫很早就研究过，他发现这些创业的人，更加成功的人是高成就的人，通常低成就动机的人不那么容易在创业上成功。 这种东西不用去教的，这种东西自然而然不断 的在冲动要求你往前走。 高成就动机的人和卓越的创业者常常是匹配的，并不是所有的卓越创业者都是高成就动机人，但是比例很高。 卓越的CEO 是影响力动机最高，亲和力动机最低。 为什么是这样呢。 请在座各位想一想，为什么大部分卓越的 CEO，我们研究证明发现他们的影响力动机是最高的。 （ 现场互动：因为他的成就动机太高他可能自己创业 ） 他的成就动机太高的话他可能什么都想自己做，如果位置很高什么东西都要靠自己做，他的队伍肯定不会壮大，他要靠影响他人去达成目标。 所以我们发现一个特征位置越高，你的成就动机相对来说要拉低一点儿。 生产线上的 工人，操作人员你希望他们怎么样。 高成就动机，他肯定不会超越自己。 如果影响力动机高的话，他整天跟你说这个高了，那个要改了。 还有一类领导人是卓越的扭转乾坤的领导人，一个公司要破产了，倒闭之前有一个人过去力挽狂澜，这种人通常成功的样子是比较高的成就动机，比较高的影响力动机。 他非常急，又能够影响他人，但是他的亲和动机不是很高。 为什么。 常常需要扭转乾坤的人需要裁员，一上去就裁员。 我最近看到国内有一家著名的公司裁员，我在报纸上看到 CEO 的访谈人家问你感觉怎么样。 这个 CEO说我很难过，但是我还要做。 但是有没有一些人亲和 动机非常之高，使他不能有效的做理智告诉他应该做的事情。 很多人因为亲和力动机很高，他明明知道这些人是要杀，这个裁员是一定要做，但是他下不了手。 上海的时候我提到《财富》杂志做过一个研究 “为什么 CEO失败了 ”。 他们研究发现 CEO现在在位置上的时间越来越短了，原来可能是五年、八年、十年，现在差不多两年时间就要换，他们研究有很多原因，其中一个原因就是不能对这些关键的人物下手，因为有的时候你也知道大家一起打江山过来，包括创业的都是老臣子，时间长了有很多感情，他们如果是不能有效的理智的看问题，《财富》杂志研究这些 CEO也 被他们拉下水。 此资料来自 (大量管理资料下载 ) 还有一个矩阵式管理，这些最最成功的经理人的动机形状是什。