长安汽车班组管理ccps关键控制点要素评估手册(31页)-汽车(编辑修改稿)

长安汽车班组管理ccps关键控制点要素评估手册(31页)-汽车(编辑修改稿)内容摘要：

(3） 班组 的会议是有效率的 ； (4） 班组 在业务创新方面能不断的持续改进 ； (5） 班组 好的合理化建议得以采纳 ； 在评估时，要检查管理支持对 班 组活动的参与程度，其内容可包括： (1）出席会议 情况 (检查会议记录 )； (2）面谈生产作业人员和维护人员频次及记录 ； (3）完成持续改进的记录 ； 管理支持所涉及的内容 ： (1）维护：采纳和实施 班组 好的合理化建议并提供反馈意见 ； (2）工程：决定、支持 班组 可行的建议，支持和协助建议中工程部分并及时告知产品或程序的变更 ； (3）管理指管理标：提供管理指标信息给 班组 ，包括该领域的指标表现和班组 的持续改进建议的指标。 和运营分析 ； (4）质量：提供该领域的质量信息 (例如：数据、顾客反馈、质量问题的解决方案 )； (5）人力资源：在人事问题、 班组 培训和 班组 发展上提 供支持 ； (6）物流：持续提供生产线上原料输送的支持，保证 班组 层面与生产计划部门就生产计划信息及时沟通。 在评估时，要寻求证据证明领导层面是在为 班组 提供指导方针和行动路线。 例如可以包括但不局限于 CCPS 协调员的反馈、要素负责人及 班组 成员的反馈、 班组 会议记录、各级领导在 班组 层面上活动的参与程度 (如参与回顾 班组 活动、领导小组成员在 班组 会议上的参与度、领导小组 成员 为 班组 作指导支持 )等。 评估内容 管理层面（如车间、企业领导）是否参与班组活动并提供必须的支持 L4 有部分证据显示车间、企业领导参与并支持班 组活动。 L7 有大量的证据显示车间、企业领导参与班组活动并提供强有力的支持 (例如：文件化流程、参与会议以及支持 班 组会议、访谈一线作业人员及帮助班组进行消除浪费、持续改善业务的证据等 )。 对 班组 活动的支持，除了领导层面的支持外，还包括平行支持。 所谓平行支持， 指的是与 班组 生产活动相关联的、互补的、可能是跨部门的对 班组 提供 的支持。 如：维护 /技术、工程安装、后勤等。 平行支持是 班组 得以正常、顺利运作的一个关键因素。 在评估时，要审查平行支持对 班 组活动的参与程度 (例如：维护 /技术人员，工程，物 流，其它办公室人员等 )，其内容可包括： (1）对 班组 提出的需求是否及时反应 (2）出席 班组 会议 (检查会议记录 ) (3）访谈生产作业人员和维护人员 (4）完成持续改进的记录 相关部门的相关人员（技术人员 /管理人员）定期以指导员身份参加 班组 的会议（其目的在于掌握 班组 动态并提供相关支持）。 评估内容 平行支持是否提供必要的帮助给班组。 （例如：维护 /技术人员、工程或其它办公室人员等） L2 有部分证据显示维护 /技术人员、工程和其它办公室人员提供支持给班组 L5 有大量证据显示维护 /技术人员、工程 和其它办公室人员参与并大力支持班组 (例如：文件化流程、参与会议以及支持小组会议、访谈一线作业人员及帮助班组消除浪费、持续改善业务的证据等 )。 领导支持流程 领导支持流程是一个系统性的评估和改进 班组 组织性支持的流程。 其目的是要求企业经过建立并采用类似流程以达到其结果。 具体内容如下： 第一阶段：通过领导认可的诊断性问卷调查的程序 第二阶段：企业级管理层任务的制定：基于 班组 的组织、管理角色、职责的发展远景、绩效管理流程和问卷调查结果分析以及行动计划 第三阶段：居领导地位者和各个管理层对 于 班组 远景和计划的沟通。 包括在部门层级上制定实施计划，各司其职、各负其责，形成工作合力，有序、有力、有效地推进 班组 建设，内容包括必要的技能拓展和员工职业通道设计。 第四阶段：计划的实施、角色职责的确定和领导层面的支持都基于 班组 的业务工作需求。 第五阶段：开展已确认问题解决方法和讨论制定新组织发展机会的诊断性问卷调查。 如果一个企业对于 班组 组织发展有相同的远景计划，而全企业所有层级都清楚了解这一点；如果领导阶层对于在支持 班组 的行动上所扮演的角色非常清楚并且主动尽力地扮演好自己的角色和履行好自己的责任，在评估其 班组 有效性的时候，结果应该反映在《 班组 有效性评估表》或其他类似评估工具上。 领导支持流程对 班组 的支持在体现延续性时，应在以上阶段实施后，持续为 班组 提供持续评估、改进提升的平台，树立标杆，着重于整体提升。 评估内容 企业是否充分利用流程系统性地评估和改进对班组的组织性支持 L5 企业已经完成领导支持流程的第四阶段或相同层面 ； 并对以班组为基础的组织在组织架构、角色、职责及任务上 给予支持。 L6 在领导支持流程第五阶段再次问卷调查或同级工具中，企业是否已制定行动计划来针对组织上出现的问题。 功能性 小 组 得到的管理支持 本节的目的是确保功能性 小 组 可获得所列举的各种支持。 评估人员应在生产现场寻找小组获得支持行为的证明。 同时生产现场应张贴有准确的、经签字生效的作业指导书，并能通过查阅会议记录及问题案卷获得解决问题的有效证据。 通过现场检查确认已设置当生产作业人员在遇到质量或过程问题时能在工位内获得帮助的反应系统或过程对生产作业人员信号做出反应，定期评审、验 证 过程质量控制系统 (QPS)、作业指导书（ OIS）的角色、职责已文件化。 1． 有文件记录显示 班组 曾采用诸如 5Y2W2H，鱼骨图，价值流 图析，8Ds 或 6 Sigma 等工具解决问题 ； 2． 对工作区域内生产作业人员的产品质量、生产过程需进行跟踪，对发现的问题及时作出反应 ； 3． 定期检查作业指导书以确认其正确并确保采用安全作业方式 ； 4． 班组 及 班组 成员均积极参与解决问题的活动 ； 5． 所列要求对包括 班组 组长在内的所有组员均适用。 在等级 7 中，功能性小组组长必须在全厂范围包括相应的支持单位 或 部门设立，确定提供支持的单位 /部门有充分时间行使他们的职责。 评估内容 功能性小组组长或其它提供支持的程序是否能适时地确保生产线班组接受到以下支持 ，包括过程控制看板信号或其它需求信号的响应（供有条件企业选择使用） ； 全性和过程标准化（作业指导书内安全项、使用过程控制看板等要求） ； 质量问题解决的支持和跟踪（如反应计划、控制计划的运用程度）。 L4 功能性小组组长或支持程序已在 50%的生产活动中展开。 L5 功能性小组组长或支持程序已在 80%的生产活动中展开。 L6 功能性小组组长或支持程序已在 100%的生产活动中展开。 L7 功能性小组组长或支持程序已在全厂，包括所有支持部门 中展开。 班组民主管理及文化建设 企业班组民主建设要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。 企业应定期组织员工对话会，广泛收集员工对企业各方面的建议和意见，并 积极制订改进措施，切实加以解决； 班组应每季度召开一次班组民主生活会，收集建议及问题，对本班组不能解决的问题及时上报， 并认真作好班组民主生活会的会议记录。 评估内容 L1 各企业已制定了定期的员工对话会制度。 L2 有证据显示企业按照以上制度开展员工对话会。 L2 有证据显示班组每季度召开一次班组民主生活会。 L3 有证据显示企业根据对话会和班组民主生活会上收集的建议和意见开展改进工作。 企业班组文化建设要根据本企业文化特点努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念。 要通过大力弘扬改革创新的时代精神，培育个人愿景，加强爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化 建设，制订和完善员工行为规范，推行与传播企业文化，塑造企业良好整体形象。 星级精益班组建设 企业在推进精益生产和精益管理过程中，应着力为班组建设搭建平台以支撑班组持续评估、改进提升，星级精益班组建设是集团在推进精益生产和精益管理中的特色活动之一，各下属企业必须高度重视，在星级精益班组建设和班组长队伍建设中，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，奠定企业扎实的精益管理基础。 精益班组是指在合理设置班组组织架构的基础上，。