第八个管理(doc88)-经营管理(编辑修改稿)

第八个管理(doc88)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

hnson 带领下， Stephen 研发出 UNIX 新一代的 linkageeditor 科技，并创造了 CommonObjectFileFormat（ COFF），使得编译系统与作业系统独立化（编译系统可在不同的作业系统如UNIX， DMERT 及 OSDS 上运行）。 COFF 随之成为标准，为不同操作系统、编译器及侦错器所采纳。 25 年后的今天， COFF 仍然为现在常用的操作系统如 AIX及 Windows 及其编译器和侦错器所采用。 Stephen 在贝尔实验室从事 UNIX 及Ada 的研发过程中，对软件工程科技及大型的项目管理产生了兴趣。 他曾代表贝尔实验室出席美国政府的 APSE 委员会并和日本公司交换了软件工厂方面的心得。 Stephen 还参与了贝尔实验室当时最大型项目如 （ 1200 人）及DMERT（ 300 人）的开发，并研究和改进了他们的软件开发规律。 在贝尔实验 中国最大的管理资源中心 9 室从事软件工程科技研究时， Stephen 从年轻有为的 及 身上受益良多。 后来 James 选择了留在贝尔实验室著书立说，在pattern 语言方面尤有建树； Carl 则执教于伊利诺伊州大学芝加哥分校，后来在1991— 1994 期间担任 IEEESoftware 杂志的总编辑，更成为 2020 年IEEEComputerSociety 的总裁。 Stephen 则开始了他在管理及商业的旅程。 Stephen 在贝尔实验室工作了五年，因为他十分喜爱科技和贝尔实验室，曾想过一辈子都不离开。 但结果，他发觉自己更喜欢不同的新挑战，对软件和商业的结合也十分好奇。 1985 年， Stephen 加入了 PerkinElmer,很快便由首席研究顾问晋升为高级工程经理，带领 PerkinElmer 实时作业系统的研发。 在那里与 Stephen共事的，有过去在 DEC 的 RickPeebles，当时 Rick 工作经验已十分丰富，旗下更不乏有名气的发明家如 等。 Rick 虽然并非 Stephen的上司，但他却给了 Stephen 不少实践机会，包括统领软件工程科技的研发及出任全公司计算机科技研讨会主席。 在人脉方面，由于 Rick 的关系， Stephen 结识了 PaulLevine及 ，并一起研讨组态管理。 PaulLevine 后来成为 Atria 的创始人及 CEO，而 则创造了市场占有率第一位的组态管理工具 ——ClearCase。 在管理方面， Stephen 得其上司 亲自指导，并被委以重任，包括管理当年由 PerkinElmer 分割出来的 ConcurrentComputerCorp.及另一间实时作业系统的公司 Massp 的合并。 Stephen 在 PerkinElmer 的四年半，完成了由一个研发人员到一个熟练的管理人才的转变。 1990 年， Stephen 受聘于 DEC。 当时 DEC 是全球第二大计算机公司，人才鼎盛。 但 Stephen只凭九年半的工作经验，便被委以重任 —— 主管当时 DEC最重要的项目 —— OSF/1（ 500 人）。 要在 DEC 这类超大型公司胜任其关键的项目主管，科技、管理及政治的能力皆要游刃有余。 后来 Stephen 把他这个项目管理经验，写成了中国香港中文大学的 CSC7723 案例，用于教授已有项目管理经验的硕士生，目的是让他们明白科技、管理和政治结合起来的复杂程度，以及可能产生的问题和解决方法。 当年 IBM、 DEC 和 HP 皆想以 OSF/1 科技变成他们的下一代 UNIX、 IBM 及 HP，但由于科技、管理及政治因素则未能如愿，而DEC 是 唯一成功完成这一目标的公司。 除了主导的 OSF/1 外， DEC 所有开放系统的编译器、软件工程工具、影像系统、互动回答系统、工作流程系统和多媒体 服 务 器 产 品 皆 曾 在 他 旗 下。 Stephen 当年亦是 DEC 的softwarequalityassurance 的专家，是带动 DEC 的 Engineering 做 CMM 评估的第一人。 在 DEC工作期间，虽然 Stephen的上司 KurtFriedrich及 BobLindenberg都给了他很多启发，但 Stephen 受益最多的则是他另外一个上司 BillKeating。 当时年事已高的 Bill（ 于 1993 年退休），经验丰富，在他的带领下， Stephen、LeslieKlein和 TomHarris 等人每年为 DEC 创造了近十亿美元软件工具的生意。 1993 年， Stephen 明白自己只是一个武器专家，而不是一个战场专家。 他决定离开做系统软件的象牙塔，去亲身体会复杂应用软件的实际战场。 在选择战场的时候，他选了纽约的华尔街，因金融服务业既复杂也转变快，而华尔街更是金融服务业中能人最多、步伐最快的地方。 在去华尔街之前， Stephen也做了充分的准备，通过从贝尔实验室及 PerkinElmer 转到华尔街的旧同 事，他得知应用项目软件失败率相当高，他探讨研究失败的原因加以防备。 虽然 Stephen 知道危机四伏 ,但仍喜爱新的挑战。 他接受了花旗银行的招聘，到纽约华尔街带领它下一代全球衍生系统（ CDS）的开发。 当年花旗派出了它的衍生高手 中国最大的管理资源中心 10 PradapSondhi 及 KiLeung 与 Stephen 合作，并在外界请来 100 多人。 由于衍生是最复杂的一种金融工具，没有一定数学水平是不会明白的，所以这一百多位新人中，四分之一有数学或计算机博士学位，其他全部都有硕士学位，可谓精英云集。 这队人先开发衍生前台交易系统，再加上衍生后台运作系统， 支持的工具包括利率交换、债券、利率期货、货币市场、购回协议、附卖回交易、远期汇率契约、欧元期权、债券期权、无期外汇、即期外汇、外汇期货、利率限、利率下限及利率互换期权。 十多年后的今天， CDS 仍然是花旗的重要交易系统，而这班精英有不少已成为独当一面的高手。 关于作者 (2) 1997 年， Stephen 决定结束有稳定收入的大公司生涯而走进他的第一家创业企业 —— PerotSystems 公司。 当时 RossPerot（ EDS 的始创人及美国总统候选人）已带 了他在 EDS 的八位爱将，离开了 EDS 而成立了 PerotSystems。 Stephen 则受聘为其全球金融服务的 CTO。 当时与 Stephen一起工作的有 EDS的前辈如 MortMeyerson、 JohnKing、 DeSotoJordan 及 RossReeves。 这班人与 Stephen以前在贝尔实验室、 PerkinElmer 及 DEC 的同事不同，他们在科技方面的造诣，绝对不及贝尔实验室、 PerkinElmer 及 DEC 的高手，但他们的生意技巧熟练，商业头脑了得，生意提议极有可创性。 在他们的指导下， Stephen开始明白到 软件 /IT 的外包生意的要诀及通过合并来增大规模的重要性。 Stephen认为在他一生的职业生涯中，在 Perot 那段日子是他在商业知识和熟练方面得益最多的阶段。 原因是学习是需要老师指引及锻炼的，而曾创造全球第一个 IT 服务王国（ EDS）的 Perot 这班人，他们的头脑及经验带给 Stephen不少启发。 1998 年，网上交易正是如火如荼之际， Stephen 走进了他的第二家创业企业 —— InterWorldCorp.，网上交易的科技及产品供货商，是当时被誉为十家最有前景的创业企业之一。 由于当时网上科技比较新，网上交通 亦难估计，而客户不断要求新的功能，因此在科技的管理方面，遇到了新挑战。 以 Stephen的经验，他知道科技的问题是科技队伍问题的反映，于是他以熟练的手法重整科技队伍，彻底地解决问题。 当科技问题解决后，公司的专业服务队伍开始应接不暇，不能实现全球客户上升的需求。 Stephen一方面与全球的系统公司联盟，另一方面整顿其在美国、欧洲、澳洲及亚洲的专业服务队，这样彻底解决了问题。 因此公司成功地度过 1998 及 1999 的圣诞节（网上交易最高峰期）。 InterWorld 在 2020年成功地在 Nasdaq 上市，公司股票由每股 16 美元升至 98 美元。 但太多的钱却没有带给 InterWorld 太多的幸福。 因那时很多年轻人都没有想到资本市场调整的后果。 2020 年， Stephen 认为最快捷的脚步，最有突破性的发展，已不是在北美洲，而是亚洲。 由于已离开中国香港达 25 年之久，对香港一点都不熟悉，中国内地情况更是陌生，他决定先回到中国香港熟知情况才决定下一步的发展。 当时适逢香港交易所的市场系统的可靠性并未如理想之际， CEO 邝其志计划整顿，便与 Stephen签了合约，聘其到港。 香港交易所每年在 IT 方面花费 6 亿多港元，有 200 多 IT 员工，三个市 场网络，六个数据中心及超过 100 个应用软件。 至于 中国最大的管理资源中心 11 它的市场系统，存在运作中断的问题，这样会直接影响市场运作，且香港交易所明视度是十分高，市场停顿的消息极有新闻价值，而政客也会趁机利用这些来互相攻击。 Stephen到任后，成功地完成了统一信息科技标准，加强供应商的管理，重整运作纪律，把运作中断时间由每年 316 分钟减至 9 分钟。 到他离任那一年时，香港交易所的全部市场系统完全没有中断过，达到 100%的不停运行比率。 Stephen 在港期间，每当有空闲时便研究中国软件 /IT 应如何发展。 有人提议核心软件，亦有人想找 Stephen做外包。 由于 Stephen在 PerkinElmer 及 DEC 都带领过重要的作业系统的研发，对核心软件当然有认识，但他认为市场最需要的是突破，并不是核心软件。 至于在外包方面， Stephen以前是 PerotSystems 的CTO，曾与世界最有外包经验的人一起合作。 Stephen认为靠关系来做外包（现时以日本公司为主的大连外包模式），进度会比较慢，因为关系是基于人与人之间的信任，由交往而逐步建立。 至于运用 CMM 做宣传来做外包（现时印度外包模式），中国永远只是在挨打，因为 CMM 原本已不够代表性，再加上为了商业利 益的滥用， CMM 会变得很虚浮，在大吹大擂的情况下，后者（中国）的成功例子和市场关系不如前者（印度）多和广。 除非前者跌倒，不然后者永远是走在前者的后面。 中国要和印度在外包生意竞争，一定要“能人所不能”，在软件工程及项目管理方面自成一家，才可以成功地打入世界市场，然后再利用低成本来增强自己的竞争力，压倒对手。 2020 年 6 月， Stephen 在广州建立了高亚科技，揭开了他在中国发展新的一页。 Stephen洞悉美国软件工程科技存在的问题，并结合多年的实践，有了突破，悟出可解决问题的新概念，也提炼出有效的使用纪律。 他之所以成立高亚科技，是想应用这些概念和规律来开发新产品。 2020 年初， Stephen 决定要写一本《第八个管理：怎样赶超印度、美国软件》的书。 如果 Stephen 只懂得教人如何抄袭美国和印度的经验，这本书的编写会是十分困难的。 原因是 :（ 1）别人未必会把好的东西全给你抄；（ 2）你刚刚学完抄完，别人已进步创新了。 相反，Stephen 的用意是教人如何创造自己。 美国的管理学及软件，在世界上已算是先进的了，但并不等于这已是人类所能做得最好的。 美国由工业社会转型到知识型/脑力劳动者社会，但它今天的管理实践仍停留在工业社 会时代，这是根本性的错误，需要思维的转变。 他预见如果中国能在这重大转变的时候走在前面，将来中国有机会成为管理学及软件方面的领头羊。 Stephen认为，美国现今在开发大型软件上的失败率，与 5 年前或 15 年前，甚至 25 年前相比，都是没有多大分别的。 这 25 年间，美国软件工程科技实验多，但成功的少，突破近乎于零。 原因是美国大部分的软件工程科学家，只有极少的实践经验，即使有部分从事研究的科学家是出身于软件 /IT 工业，但由于他们的实际经验远远缺乏深度和广度，所以提出的理论也不切合实际和不具代表性。 像 FredericBrooks 那样能够先集科技及管理于一身，继而在极之少有的大型项目（ OS360）中广泛地吸取实际经验，然后将经验的心得上升为理论的软件工程科学家，在美国是绝无仅有的。 如果在 20 多年前美国有计划地栽培一批像 FredericBrooks 那样的科学家，情况可能会和今天不一样，但美国政府当年没有这样做。 Stephen进一步认为如果中国不拾人牙慧，立足根本，将来一定可以脱颖而出，手执牛耳。 罗治华 谨记于 2020 年 8 月 中国最大的管理资源中心 12 目录 目录 目录 内容简介 本书的主旨 前言 关于作者 第一章当今全球管理学的盲点 知识时代的管理学盲点 盲点对软件管理发展的影响 盲点对软件工程科技发展的影响。