普洛惠特经—破解盈利之谜(doc64)-经营管理(编辑修改稿)

普洛惠特经—破解盈利之谜(doc64)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

................................................................ 39 市场反馈分析 .................................................................. 41 第六章 赢利模式种类 ........................................................................ 42 XIV 赢利模式分类的视角分析 ........................................................ 42 基于顾客价值的赢利模式分类 ............................................... 43 价值平台类 ...................................................................... 46 价值附加类 ...................................................................... 47 价值创造类 ...................................................................... 47 关于赢利模式分类的总结 ....................................................... 49 1 第一章 赢利模式扫描 中国自从 1979 年改革开放以来，个人的创业发展之路经历了四个阶段： “ 胆子大 ” 阶段。 由于刚刚改革开放，很多人对改革不太信任甚至并不了解，所以胆子大的人首先抓住了机会，产生了很多的万元户、承包专业户等，这是第一批政策的得益者。 “ 资金多 ” 阶段。 在这个阶段，凭借资金的多少，很多人创办了企业，投资股市、投资楼市等，赚取了第一桶金。 “ 头脑好 ” 阶段。 这个阶段实际上已经是上世纪 90 年代中期以后的事情，在经历了金融危机的洗礼后，凭借头脑来赚取利润已经成为大家的共识。 “ 谋略深 ” 阶段。 这是这几年才逐渐被社会接受的 新阶段。 在这个阶段，企业的生存竞争、发展布局已经不再是靠拍脑袋或者搞运动所能概括，企业的发展已经是一盘大棋，每一次落子都不仅仅考虑的是眼前，而更多的是着眼长远。 因此，发掘企业赢利模式之道、破解赢利模式之谜，是如此令人欢欣鼓舞。 从 WDM王大妈谈起 王大妈是一种集中了 W（沃尔玛）、 D（戴尔）、 M（麦当劳）管理精髓的营销模式，即沃尔玛的规模经营、戴尔的个性化定制和麦当劳的标准化服务，把三家公司的首字母拼在一起，就组成了王大妈。 当上海某电脑营销大户采用这种营销模式时，圈内人便戏称“王大妈买电脑”。 赢利模式 1954 年，对商业一无所知的退伍军人莎姆 沃尔顿借款两万美金，利用别人的连锁店旗号开了一家小杂货店，但起色不大。 一直到 1962 年，经过多年的摸索，他在自己家乡的小镇上创办了自己的商店，取名沃尔玛。 企业创办伊始，莎姆就打破了当时商业零售业的格局，把自选式售货与廉价销售这两种方式结合在一起，一举获得成功，当年营业额猛升到 100 万美元，超过他过去几年生意的总和。 自选 +廉价，这是沃尔玛的创造，是对传统零售业赢利模式的反叛。 人们之所以喜欢到沃尔玛购物，是它比百货商场更便宜和更自由。 廉价，是更能令 消费者心动不如行动的号召了。 超市，赚的是微利。 以沃尔玛为例， 1980 年，它的营业收入为 12 亿美元，利润 4100 万美元。 1990 年，营业收入 260 亿美元，利润 10 亿。 这个利润率远远低于任何一家百货商店。 在过去的几十年里，沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。 从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场、街区市场等，沃尔玛通过不断2 地探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。 在沃尔玛第一家店的招牌上，一边写着 “ 低价销售 ” ，另一边则写着 “ 保证满意 ” ，这两条看上去很 难真正统一的理念，沃尔玛硬是做到了，而且将它们做为经营的哲学基础沿用至今。 “ 低价 ”+“ 满意 ”= 超值商品。 为了使这个超值商品成为不倒的品牌，老板沃尔顿可以说是不惜代价地改造企业经营模式。 当他听说明尼苏达州有两家本 富兰克林特许经营店已经实行自助销售时，便连夜乘公共汽车长途跋涉外出考察，回来后立刻开设了全美第三家自助售货的杂货店。 当他发现有人创办的仓储俱乐部很受消费者欢迎后，很快就成立了设施更先进、管理更优秀和数量更多的 “ 莎姆批发俱乐部 ”。 用他自己的话来说： “ 我所做的大部分事情多半是从他人那里学来的 ” ，沃尔顿 真的是一个见先进就学的好手。 沃尔玛的经营哲学是 :真诚对待顾客，实事求是经营，立即动手，坚持贯彻始终。 沃尔玛的顾客满意，强调的是价格满意、选购品种满意和购物时间满意等 “ 硬满意 ” ，同时与购物环境、服务态度和服务品质等 “ 软满意 ” 相得益彰，真正达到无懈可击的地步。 2. 戴尔－定制化直销模式 美国 Dell 公司成立仅仅十几年，不仅成为全球计算机业的霸主，而且在美国《财富》周刊的全球明星企业排行榜上冲 入前十名， Dell 公司成功的原因。 戴尔成功秘诀：低成本 +高效率 +好服务。 “ 戴尔模式 ” 的具体内容 ： 戴尔公司根据顾客 的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。 这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。 这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点： ① 按单生产。 戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。 公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。 ② 直接与顾客建立联系。 戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以 更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。 ③ 高效流程降低成本。 戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。 ④ 产品技术标准化。 戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。 ⑤ 低成本＋高效率＋好服务。 低成本一直是戴尔的生存法则，也是 “ 戴尔模式 ” 的核心，而低成本必须通过高效率来实现。 戴尔的生产和销售流程，以其精确 管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。 3 ⑥ 力求精简是戴尔提高效率的主要做法。 公司把电话销售流程分解成简单的 8 个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。 戴尔在简化流程方面拥有 550 项专利。 分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的 “ 戴尔模式 ” 的最主要原因。 此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。 戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一 个强大的售后服务网络。 戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。 “ 多元化 ” 经营战略。 单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。 戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。 戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。 罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“ 戴尔模式 ” 总是能让该公司在相应市场 上占得有利地位。 根据这个 “ 市场介入 ” 理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的 “ 多元化 ” 扩张战略。 近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。 －标准化复制模式 麦当劳不是靠 “ 创新 ” 来发展的企业，麦当劳成功的关键点在于一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。 促销花样虽然必不可少，但并不是主流。 麦当劳的传家宝 －“ 麦当劳标准 ”。 例子比法则更重要 例子 1.“ 东阿阿胶 ” ： 独特产品模 式 山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流水生产。 在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。 1995 年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增 35%以上 ,。 1997 年 “ 东阿阿胶 ” 股份上市，募集的 5 亿资金用于六度扩产，使企业走上了规模化道路。 独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。 鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。 比如祖传秘方、进入难度很大的 新产品等。 例子 华为 ：跑得快 模式 4 华为发展的超速度源于技术创新的超速度。 对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。 创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。 此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品 „„。 例子 ：追根索源模式 上海新高潮 (集团 )有限公司连续 5年稳坐上海民企头把交椅 的 赢利的高招 就是控制原木资料。 手中有粮，心中不慌。 控制了行业必需 的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。 并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业 “ 盟主 ”。 例子 4.“ 日丰 ” ： 行业标准模式 佛山日丰企业有限公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关 “ 管道 ” 的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术 10 多项，申报专利技术 30 多项。 在消费者心中， “ 日丰 ” 早已成为中国铝塑管的代名词。 即使日丰管超过其它同类产品售价 30%，依然是产销两旺。 在一个尚未成熟 的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。 这会使企业处于一个极为有利的位置。 例子 ： 场 模式 中国红星家具集团变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差 (批发价和零售价之间的价差 )为提供经营场地和服务收取租金和管理费。 在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。 这就会导致出现一种高价值的中介业务。 这种业务的作用类似于 交换场 ，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成 本。 而提供中介业务的企业会得到较高的回报。 例子 网络公司：免费午餐模式 一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。 3721 网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。 首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。 采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。 但前期发掘的客户将为以后 公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。 例子 ：一招鲜 模式 济南九阳电器有限公司九阳 从开始成立就一直专门生成 豆浆机 、 外加豆豆浆机、浓5 香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。 在大多数行业里，通常只有 23个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。 在多数情况下，专业化厂商的赢利是 “ 万金油 ” 型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。 如青岛金王出口 3 支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。 毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。 例子 ： 地头蛇 模式 珠江啤酒苦心经营多年，成为当之无愧的 “ 广东王 ”，在 广东市场占有率达到 35%。 不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。 当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。 多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。 俗话说，强龙难压地头蛇。 一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。 因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。 例子 9.“ 相机播种计划 ”：播种模式 柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的 “ 相机播种 计划 ” ，但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。 一 种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。 厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。 用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。 基础产品的销售额和利润可能都不高，但。