新丰化纤公司职位评估操作指导书北大纵横(20页)-经营管理(编辑修改稿)

新丰化纤公司职位评估操作指导书北大纵横(20页)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

定对结果的评判标准 准备阶段 评价阶段 操作组对评价结果进行数据处理 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前，由各部门代表介绍部门各岗位的基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论 完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作 总结阶段 第四章 运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（ 1） 随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（ 2） 对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（ 3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬 ；（ 4） 在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。 要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作 增减修正； 工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整 同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。 这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。 这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。 但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。 但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上 的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。 在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。 第五章 岗位评价结果的运用 岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。 工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图 ）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。 在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。 工资线 c 工资线 b 工资线 a 1000 800 600 200 400 岗位价值 岗位工资 岗位评价分数 岗位工资数 工资等级系列 1 2 3 4 5 最高工资 最低工资 工资线 工资结构线举例 工资等级划分图 附表一：岗位评价因素定义与分级表 1 责任因素（ 400） 等级 分数 0 1 2 3 4 因素定义： 指在不确定的条件下 ,为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的 责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准 无任何风险。 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大的影响。 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。 有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经营危机甚至倒闭。 0 20 40 60 80 1 2 3 4 5 6 因素定义： 指在正常工作状态下，因 工作疏忽 而造成成本、费用、利息等额外损失所承 担的责任。 其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位 不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于 100 元 损失金额在 100 元以上， 500 元以下 损失金额在 500 元以上， 2020 元以下 损失金额在 2020 元以上， 5000 元以下 损失金额在 5000 元以上， 10000 元以下 损失金额在 10000 元以上 5 10 15 20 30 40 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与 决策的层次 高低作为判断基准。 工作中 常做一些小的决定，一般不影响他人 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可 工作中需要参与最高层决策 5 15 20 30 50 0 1 2 3 4 5 6 因素定义： 指在正常权力范围内所执行的领导管理职责。 其责任大小根据所直接或间接领导管理的人员 数量和层次 进行判断。 （ 3个基层员工可以折合成一个基层管理人员， 3个基层管理人员可以折合成一 个中层管理人员） 注： 基层管理人员指车间工段长，中层管理人员指的是部门经理或分厂厂长（正 /副职），高层管理人员指的是公司副总级以上人员。 不指导、监督任何人 领导管理 3 个以下基层员工 领导管理 4－ 7 个基层员工，或者 12 个基层管理人员 领导管理 8－ 17 个基层员工，或者 3 个基层管理人员，或者 1 个中层管理人员 领导管理 4 个以上基层管理人员，或者 2 个中层管理人员 领导管理 3 个以上中层管理人员 领导管理的岗位中有高层管理人员 0 6 12 18 24 30 40 0 1 2 3 4 因素定义： 指在正常工作中，需要指导或与各部门合作以顺利开展业务的协调活动。 其责任大小以协调对象所在 层次、人员数量及频繁程度和失调后果 作为判断基准 不需要与任何人进行协调。 若有，也是偶尔与本部门的一般员工 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作 几乎与公司所有一。