扫雷——企业不得不面对的危机公关(doc112)-经营管理(编辑修改稿)

扫雷——企业不得不面对的危机公关(doc112)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

任 职。 在某种意义上我国还是个人魅力型领袖占主导地位，他们的成功具有独特性，不可替代 近几年，劳资纠纷的事件不断发生，而且愈演愈烈。 劳资纠纷已经成为企业危机公关产生 的 1. 在市场经济作用下，一些企业追求利益最大化，不惜违反劳动法律法规，造成了劳动关系的 不 2. 企业的不规范管理则是大量劳动争议 形成的主要原因，主要体现在： (1)企业内部规章 制 度不规范，出现管理者的随意性和无序性，规章制度内容或程序的违法性，直接侵犯了劳动 者的合法权益； (2)劳动合同管理的不规范，一些企业甚至采用不签订合同、拖延签订合 同的 方式，或采用签订“霸王合同、生死合同”等，严重侵犯了劳动者的利益； (3)在企业 改制工 作的全面推行过程中，一些企业不能严格执行法律和政策，操作不规范，甚至出现假借资产 变 2020 年，国内三大门户网站之一的搜狐并购以校友 录著称的ＣｈｉｎａＲｅｎ后，进行 了一 定规模的裁员，而裁员引发了劳资纠纷的情况。 当时被搜狐裁掉的三名员工与搜狐对簿 公堂，三员工称搜狐未按协议支付总计达 10 到劳动仲裁部门提起申诉的，是原ＣｈｉｎａＲｅｎ的三名员工，他们此前分别负责市场、 广告方面的工作，属于实权派人物。 搜狐并购ＣｈｉｎａＲｅｎ之后，共裁员 126名，这 三人也在其中。 三名员工状告搜狐，是因为搜狐方面没有按照协议付清工资和补偿金，这笔 资金 对此搜狐方面进行了解释：在裁掉的 126名员工中，有 123人 按时拿到了补偿金，这 是有据可查的。 这三个人之所以成为特例，与他们的所作所为有关：他们当时有部分发 票没有交回，还有相当数量的白条没有向公司做出明确解释，出差的账未结清。 这造成了公 司一些合同的后期执行受到了阻滞，财务上也一直无法结清，对于公司的财务运作造成了很 搜狐在这起劳资纠纷过程中，尽管扩大了网站的知名度和影响力，但同时反映出了互联 网公司普遍存在的内部管理滞后问题。 为此，搜狐公司的美誉度还是受到了一定损害。 3. “劳动者仍然处在弱势地位”是劳动争议上升的另一 个重要原因。 目前劳动力市场处于供 过 于求的局面，劳动关系力量对比明显不平衡，造成劳动者处于弱势地位，因此企业不用担心 劳力资源的枯竭，往往轻视或损害劳动者的权益，而劳动者缺乏维权意识，仍抱有陈旧的就 业观念，尤其是外来劳动力，为了追逐短期利益，为了自己的就业岗位，采用以“尊严换就 业”的方式，对企业侵犯自己合法权益的行为“忍辱负重”，迫使自己放弃权益，滋长了企 业违法用工行为的蔓延。 1903年， 27岁的美国记者艾维李创办了一家“宣传顾问事务所”，专职为企业或社会组织 提 供传播和宣传服务， 协助客户建立和维持与公众的正常联系。 从此，公关作为一种职业诞生 了，而艾维李也因此成为“公共关系之父”。 他的早期客户有洛克菲勒集团、无烟煤业的 业 主、宾夕法尼亚洲铁路公司和美国电报电话公司等。 那个时期劳动者处于绝对的劣势中，洛 克菲勒因公然下令在科罗拉多残杀罢工的工人而一度声名狼藉，被称为“强盗大王”，与公 众 之间的矛盾十分尖锐。 为平息工人的罢工怒潮，改变自身的形象，洛克菲勒聘请艾维李处 理劳资纠纷及其与新闻媒介的关系。 艾维李果敢地采取了一系列的措施，聘请有威望的劳 资关系专家来核实与确定导致这次 事故的具体原因，并公布于众；邀请劳工领袖参与解决这 次劳资纠纷；建议洛克菲勒改变对公众舆论保持沉默的做法，应该如实向公众报告他们的各 项政 策和各种行为；促使洛克菲勒广泛进行慈善捐赠、增加工人工资、救贫济困等，然后推动媒 体对这些善事广为宣传。 这就使工人对洛克菲勒的看法有了微妙的改变，为洛克菲勒集团在 劳资纠纷处理要根据具体的危机表现，采取不同的措施。 劳资纠纷一般表现为 6 (Slack working) 消极怠工型的劳资纠纷表现往往是员工由于对工 作报酬不满，造成工作时精神不投入、自由 散漫，甚至偷懒。 一方面员工并不愿意失去现有的工作，一方面又对现在的工作报酬不满， 员工不便表达自己的情绪，因此劳资纠纷就转化为隐性的抵抗。 这种情况下，企业若不采取 有效的措施，化解员工的消极抵抗，将会大大降低公司的运营效率，而且此种不满情绪可能 逐 这种危机之所以会在中国的企业间普遍存在，主要原因是一些企业没有完善的和稳定的薪酬 体制，因此要解决这样的危机，首先企业要建立透明的、良好的薪酬体制，其次要定期对企 业员工进行一定的调查，以了 解员工们对企业薪酬体系的满意情况，从而制定相应的预防措 施 (Sharp conflict) 在中国，工会能力的局限性导致了激烈冲突的表现往往是员工辞职，或者企业凭借硬性合同 强行留住员工，或者扣留员工的某些证件（户口档案）等。 这样的做法对于企业与员工而言是一种双输的做法，企业可能永远失去这位员工的忠诚 ，而员工也因此失去这个企业永远的信任。 当面对这种危机的时候，首先企业应该循着双赢 的局面先为员工考虑，能达成友好协议尽量达成友好的协议，实在谈判未果，最终诉诸法律 倘若激烈的劳资冲突已经造成社会层面的负面影响，则应该邀请公正单位将事实公诸于 媒 (Behindthescenes conduct) 这类纠纷通常是竞争对手针对企业采取的一种措施，这种手段隐蔽而具有很强的杀伤力，企 业往往防不胜防。 危机的产生会造成企业员工对企业的不满，人员流动、消极怠工、激烈冲 突 避免此类危机的产生需要建立在员工对企业薪酬体制的高度认同之上，因为完善企业固有的 责任型 (Company39。 s fault) 企业的经营不善会导致员工利益的损害，这种情况下某些员工会认为这是企业对员工不负责 任的做法，继而与企业产生冲突。 由于责任因企业而起，却由员工来承担，这要诉诸法律， 企业将处于绝对的劣势。 但企业在经营不善的时候却十分需要员工的体谅，只有同甘共苦才 能 此种劳资纠纷的解决建立在员工对企业高度忠诚的基础之上，因此避免这类的危机发生要求 企业随时给员工灌输同甘共苦的理念，并且给予员工一定的福利，以确保员工对企业 (Staff39。 s fault) 由于员工的过失造成企业损失，而企业将责任全部或大部分归咎于员工时，会产生一定程度 的劳资纠纷。 这种情况下企业完全可以根据公司的规章制度办事，员工不满意可以诉诸法律 ，只要是合理的规章制度，就必须保证其公正性，毕竟一个企业的规章制度是任何人都不容 抵 2020 年，总部设在瑞士的世界最大的综合食品跨国集团 —— 雀巢集团 就持续两个月的韩国 国 内罢工事件给雀巢韩国公司下达通报。 通报要求雀巢韩国公司具体讨论关闭该公司所属清州 工厂的法律程序后，向总部汇报。 通报还要求对待劳资纠纷问题时，一定要坚持不劳 动 雀巢韩国公司日前决定，将关闭对象从雀巢汉城事务所扩大到清州工厂、韩国 7个地区营业 总部、 4 雀巢集团是世界最大的综合食品跨国公司。 它拥有雀巢韩国公司的 100%股份。 雀巢集团在 全世界 85个国家和地区共设立了五百多个工厂。 雀巢韩国公司报道，瑞士雀巢 总公司在 2020 年1月发 给雀巢韩国公司总经理李森徽的公文中称：“雀巢公司虽然同意工会进行合法的活动，但无 法容忍他们干涉公司固有权限 —— 总公司还称：“韩国劳动法明确规定了不劳动就无薪水的原则，韩国雀巢公司必须要遵守这 个原则。 在纠纷结束后，不准以任何名义补偿部分或全部薪水。 ”公文还称：“如果最近出 现 的韩国雀巢竞争力下降现象仍持续下去，将重新讨论在韩国继续运行生产基地的必要性，并 具 (Management fault) 某些时候，领导人会因为个人因素对某位员工有偏见，对其工作进行单方面否定，从而产生 了劳资纠纷的情况。 对于这种以公谋私的行为，企业要深入调查，对领导人进行教育批评， 或 在人才流动日益频繁的今天，员工跳槽已是司空见惯的事。 如果说个别员工的出走，企业尚 觉无关痛痒的话，那么一个团队的出走，任何企业都不可能无动于衷，因为它产生的后果对 企 集体跳槽的现象是时代发展的必然产物。 随着知识经济时代的到来，这种现象会日趋严重。 知识型员工往往有追求个人成就欲望 ，追求自身对知识的探索。 而企业的目标则是盈利， 要求在短期内见到效益。 于是企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾，这种矛盾 解决不好，就会导致员工跳槽。 而知识型工作的最大特点是团队运作，一旦团队里的核心人 物 促使集体跳槽现象日趋严重的另一个重要原因是来自市场的需求。 在现代企业，特别是 高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小，而团队的作用越来越大。 精明的企业一算 账发现，挖一个团队比挖一个人更合算，可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费 用。 所以不少企业委托猎头公司 由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也明白，离开自己的团队，个人的价值会变得很 小，而且到了新的公司，单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。 所以，他们心甘情愿帮新 东家去游说自己的团队，随后在谈判中也能抬高自己的身价。 〒〒 归纳起来，以下 4 1. 激烈竞争的核心要素之一就是人才的争夺。 所以，激烈是这种集体跳槽的根本推动力。 企业 出 2. 企业的快速发展，经常会带来管理上的滞后。 企业不能有效地对企业员工进行管理，缺 乏有 奈何。 对那些掌握公司核心竞争力、重要客户资源及重要技术的人员，企业应该在选人的时候就开 始观察这是一个什么样的人，如果对企业的发展只是短期有益的话，最好不用。 从法律层次 上讲，保护企业还应与这些人签订相应的合同，合同里面一定要有涉及竞业避止的内容，在 外 企的高层管理者都签有这样的合同，诸如“多长时间内不直接与原公司竞争，不挖走原公司 的 客户 ”等。 一个人可以不遵守这样的规定，但至少这是一个约束。 另外，一个新人到公司 后 ，企业对他应该有一个逐步信任的过程，核心机密不应该告诉一个刚来的人，在大家相互认 识、了解之后，再把核心秘密逐步告诉他。 而现在国内企业的老总在用人时经常是：用人不 疑，疑人不用。 在这种方针的指引下，往往是一股脑儿地把核心秘密都告诉新人。 当然，一 个公 3. 仅靠职业道德的约束，显然是不够的。 企业员工在跳槽竞争对手后，往往还振振有词，所以 道德约束力弱成为同业跳槽的重要 我国著名经济学家张维迎认为，其实中国不缺少企业家，而是缺少诚心诚意服务的、有 道德的职业经理人。 他认为，中国的企业能不能长大，很大程度上取决于职业经理人的道德 水平。 如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处 ，对整 在中国，道德还是能够起到一定的约束作用。 在西方社会是依靠法律约束解决这类问题 ：规定详细的法律条文界定经理人的行为规范，所以公司留给职业经理人游刃的空间很小。 同时，企业应该与重要员工签订合同，让所有的人知道应该怎样，违反的后 果是什么。 在某 些行业有保密期，规定保密期内职业经理人不准到与原单位有竞争关系的单位去工作，以及 不准到 4. 目前，我国尚无专门有关竞业避止的立法，但在《公司法》和一些部门规章中已出现相 关性内容，劳动部（ 1996） 355号文件规定“用人单位也可规定掌握商业秘密的职工在终止 或解 除劳动合同后一定期限内（不超过三年）不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关 系 的其他用人单位任职，也不得自己生产同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该职 遭遇集体跳槽的企业，老板往往以“员工不忠”来解释，多数企业自认为是受害者，当年北 京 某房地产公司十几位销售人员跳到其对手公司后，该公司的老总大为光火，在媒体上发表了 类似于征讨檄文的长篇声明。 而员工则以“老板不义”回敬，把一切归罪于企业的管理、待 遇 其实，对于员工的集体跳槽，企业不该一味地谴责员工，应先从自身找原因。 作为当事企业 ，之所以发生集体出走事变，必然是企业已满足不了他们的需求，不论这种需求是出走者发 展空间 NF124 地， 在某种程度上，正是人才的进进出出演绎了企业的生生死死，企业的生生死死活跃了市场经 济。 企业是舞台，人才是演员，在“老板”的导演下，向社会献上一台台精彩或不精彩的节 目。 当年，苦心经营“小霸王”至辉煌状态的段永平因为“发展受限制，观点有分歧”，带领 其部 下集体请辞。 1998 年，瀛海威部分中高层经理因与企业决策层的“行业判断分歧”导致了几 1999年，正当北京现代城房地产公司业绩一路上升，如日中天之时，因“压力过大”“安 全 感缺乏”引发了集体“被挖”事件。 换个角度看，集体跳槽给企业带来的损失很大，但也给 企 对企业来说，一定程度的人才流动是好事，但在一段时间里，一批人集体跳槽到竞争对手那 里，表明管理上存在必须解决的问题。 为了防范这类对企业伤筋动骨的人才流失，应该注意 加 除了为人才提供较好的待遇和个人发展的空间，包括送股等等，还要建立 高层与骨干人才定 期交流的制度，使人才了解、理解企业发展的战略思想，了解企业前景及有利条件、存在问 题（这也许可以叫信息对称 —— 相应重要的地位应获得相应重要的信息），中国是个人情社 会， 讲究“士为知己者死”，没有“人性”的润滑，再先进的管理，再严格的制度也要打折扣。 还有一条，就是善待。