屈臣氏保健美容公司营销模式效果提升路径分析报告(21页)-日化(编辑修改稿)

屈臣氏保健美容公司营销模式效果提升路径分析报告(21页)-日化(编辑修改稿)内容摘要：

不仅如此，屈臣氏还制定出 了 非常 简单 细致 的顾客服务标准。 例如， 递购物篮。 当发现顾客手中的物品超过 2 件时，第一时间问顾客是否需要 购物篮 ， 当发现顾客提满一篮商品，帮忙拿到收银台 ， 让顾客时时感受到被关心，被重视。 这些都体现出了 屈臣氏 做事注重细节的特点。 社会营销 企业生产经营不仅要考虑消费者需要 , 而且要考虑消费者和整个社会的长远利益。 企业是社会的企业， 要做到 “ 取之于民，用之于民 ”。 2020 年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动 “ 粉红革命 ” 向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。 2020 年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施 “ 春蕾计划 ” ，通过开展爱心购物行动，集捐款 达 235， 800 元， 令 500 名失学女童重返校园。 这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了巨大的社会反响。 当年商店的营业额获得了 82%的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象 ，提高了企业品牌的知名度和美誉度。 在商业气息浓厚的今天， 社会营销更有利于让受众接受企业的宣传信息。 因为 营销中体现出来的强烈的社会责任感能使公众对企业和品牌产生信 赖感和好感，而且能够较长久地保持，从而使企业得到公众的 认可 ， 深入 地打动消费者，使消费者在今后的购买行为中自觉 选择 本企业 的产品，从而促进产品销售，为企业创造经济利润，强化企业 的 生存和发展能 力，确保企业永续经营。 毕业论文 5 连锁经营 连锁经营指从消费者立场出发 ,以提高民众日常生活质量为目标 ,通过标准化技术 ,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下 ,采取统一采购或授予特许经营权等方式 ,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。 屈臣氏能够成为连锁企业的佼佼者正说明了连锁经营的优势： 一是形成较高的群体竞争力，可获得规模 经济 效益；二是节约采购成本、运输成本 等各种 费用， 屈臣氏统一广告，统一店铺装潢正体现 此 点 ；三是 高销售能力， 屈臣氏的终端销售、低价促销等已 深入人心，并取得不俗的成绩 ；四是高组织化程度，连锁店是商品流通领域一种组织化程度很高的组织形式，这种集零售、批发、甚至生产职能为一体的组织形式，有反映快、调整灵敏、环节少的优点，从而使连锁 企业 更有余地降低销售价格，吸引消费者，增强竞争力。 总结经验我们会发现，屈臣氏 1989 年进入中国，截止 2020 年用了 16 年时间才实现开 店 100 家。 然而到 2020 年 末，时间只过去四年屈臣氏却实 现开店 500 家，在 2020 年将实现开店 1000 家。 从开店 100 家到 1000 家仅仅 6 年，这不仅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整个连锁经营战略的巨大成功。 3 屈臣氏营销效果 的制约 因素 人才 瓶颈 2020 年，在中国全面开 放零售业市场后，零售业面临着前所未有的激烈竞争，在连番的价格战 、 服务战后，一场人才争夺战悄然 拉开。 在财富论坛期间，不少世界 500 强企业异口同声地表示，目前在中国的扩展所面临的最主要的问题并非资金，而是人才。 对于连锁企业的佼佼者屈臣氏来说，其人才瓶颈早已显露。 事实上，屈臣氏内地 快速拓展 早 有计划 ，但却 没能 一帆风顺。 2020 年屈臣氏抛出了到 2020 年内地开店 1000 家的计划，但实施头一年就遭遇巨大挑战。 按原计划，屈臣氏的内地门店规模截止 2020 年年底就应达到 200 家，但是由于屈臣氏遭遇了选址等一系列客观难题 ， 没能完全实现计划。 针对这个问题，屈臣氏已经在全国范围招募了 40 名选址经理，力图确保 2020 年的快速扩张计划。 此外，屈臣氏今年还计划投入 6000 万元增强 IT 作业系统，并在北京、上海和广州设立 3 个培训中心，计划招募 1400 名新员工。 但是，随着屈臣氏中国本土化进程的加快，人力 资源系统的链条还是 最早断裂 了 ，因为迄今为止，中国屈臣氏公司人力资源的主要缺口远不止选址经理，有急需引进的采购主任，肩负屈臣氏自有品牌开发的采购主管，负责屈臣氏宣传和推广的市场部干部，还有负责各地店铺管理的区域经理，以及优秀的店铺经理和储备干部队伍。 屈臣氏营销模式效果提升的路径分析 6 选址 不够科学 零售业中曾经流行过 这样 一句话 —— 零售最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。 我们到底选址 在哪。 城市还是农村。 一二级市场还是三四级市场。 商业区还是居民社区。 购物中心还是现代商超。 对化妆品店以及几乎所有零售 商 而言，选址对生意的影 响 甚至 超过 70%。 以 往屈臣氏只立足于国内大中型城市，根据自己的目标客户流动水平来指导选址策略，一直以来，屈臣氏认为最繁华的地段是屈臣氏的首选；次之是有大量客流的街道或是大商场、机场、以及 A 级写字楼。 但是，如果对比一下在选址问题上堪称楷模 的肯德基，就会发现屈臣氏在选址策略上 是多么的不成熟。 所以，屈臣氏若是还将固守自己原有的一套店址评估老套管理工具，坚持以租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表为条件反射原则进 行作业，又怎能保证拿到有利的位置和 好 的商铺呢。 所以屈臣氏的选址需要更加科学 合理，这样才 能更好 持续地发展。 盲目发展自有品牌 在 20 2020 年间 ，屈臣氏自有品牌在中国的业务增长显著，并在商品的销售中占据了 21%的市场份额。 自有品牌的品种数量也由最初的约 200 个产品类别，迅速增长到目前的 700 多个，有利的增加了屈臣氏的利润收益。 但是 进一步研究屈臣氏自有品牌的市场策略， 我们会 发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品 为 主要 目标 ，采取贴身跟进的策略， 每 当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进 ，它缺乏自身在个人护理领域 的强势高端品牌。 自有品牌 的盲目发展 ， 还体现在其产品质量的缺失。 由于屈臣氏 所有 的 自有品牌全部来自于珠三角和长三角地区的贴牌加工生产，除了 对 其产品品质的质疑外， 还需考虑 ：谁在控制产品的品质，谁又在跟进产品质量；屈臣氏在自有品牌产品的 生产 过程中，将工作重点 只 放在了外包装和低价策略上，相比对于产品内在品质和附加值的关注可谓少之又少。 内部人才管理欠佳 在 2020 年一年间，全球 50 家最大的商贸零售企业中已有近 30 家进入中国，涉及百货、医 药、家电、建材、超市等多个领域，沃尔玛、家乐福、易初莲花、 苏宁、 国美、复星医药等零售巨头都处于 “ 常聘 ” 和 “ 长聘 ” 状态。 人才的引进、人才的培养以及人才输毕业论文 7 送，已经成为了各零售企业人力资源部门的核心工作。 可是光引进人才远远不够，企业更要学会如何管理人才，如何让人才为公司创造更大的利润。 同时也让人才感觉到公司对他的关注和照顾，并且人才愿意成为公司的忠诚员工。 因此，企业对员工的激励政策和管理制 度将会直接影响到人才的去留。 换句话说，人才的流失意味着企业宝贵 财富 的流失。 可是看看屈臣氏 的人才管理体系 ，它 一面在 对员工灌输着企业文化，事业留人、发展留人的幌子也在一次次地被 撕破， 看看 从见习 主管 → 店铺主管 → 副店经理 → 店铺经理 → 区域主管 → 区域经理， 其 晋级阶梯 不可谓不严 ，底层员工都明白不想当将军的士兵不是好士兵的道理，但是在屈臣氏业务管理系统内，似乎还没有哪 一位普通员工、基层干部得到了个人发展和事业升迁。 试问，这样的管理体系怎能留住人才，又怎能让基层。