定位-作者杰克特劳特(doc20)-经营管理(编辑修改稿)

定位-作者杰克特劳特(doc20)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

场份额的秘诀。 更高级的刀片被发明出来之后，吉列就利用它来攻击自己。 有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场机会，这样做是否值得。 若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克（ Cadillac）本应迅速建立一个新品牌。 他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功（主要因为卡迪拉克没有名门气派），失去一个很重要的细分市场。 麦当劳（ MoDonald‟s）曾尝试用 “麦比萨（ McPizza） ”与新生势力必胜客（ Pizza）对垒，结果落马。 现在麦当劳买下了一个叫 Donato‟s的比萨连锁店 —名字不同，不失为上策。 世界变得很快。 不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。 “营销是副总裁的事 ”错误 如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问，事情不会进行得很好。 这个世界乱七八糟，市场策略更为关键，所以不能把它随便扔给别人。 我给一群总经理和首席执行官做过《你应该掌握一切》的演讲。 他们告诉我，他们不想打击雇员，想给雇员们当初承诺过的权力。 很好，很符合道德， 但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。 如果船上发生问题，最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。 船长必须回答调查委员会的问题。 而且，他的职业生涯可能就到此为止了。 在今天这个世界里，情况不妙时，回答董事会的那个人是首席执行官。 在以后的章节里我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。 今天，身居高层就好象走钢丝，所以你最好还是亲身躬为。 第二章：通用汽车：忘其成功之道 杰克 特劳特（特劳特伙伴公司全球总裁） 刚开始的时候，通用汽车可以用 “一团糟 ”来形容。 1904年，汽车制造商泛滥成灾，这时，威 廉 杜朗（ William Durant）创建通用，收购汽车公司是当时的核心概念。 杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量成本。 到 1910年，杜朗已经收购了 17家汽车公司，其中包括奥斯摩比（ Oldsmobile）、别克（ Buick）和卡迪拉克（ Cadillac）。 斯隆时代 同在 1918年，阿尔弗莱德 斯隆（ Alfred Sloan）进入通用任生产部副总监。 他的搭档是通用股票的大投资商，皮埃尔 杜邦（ Pierre Pont）。 斯隆接过他 称之为 “混乱产品线 ”的一盘散沙 —通用没有统一方针管理众多汽车品牌。 它唯一的目标就是卖汽车。 结果，公司品牌在内部上演 “兄弟相煎 ”。 看看 1921年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。 雪佛兰 $ 795$2,075 奥克兰 $1,395$2,065 奥斯摩比 $1,445$3,330 Scripps Booth $1,545$2,295 Sheridan $1,685 别克 $1,795$3,295 卡迪拉克 $3,790$5,690 更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本 经营。 斯隆的第一个结论是：车型过多，且有不少重复建设。 通用所亟需的是一个产品政策（也就是今天所说的 “多品牌策略 ”）。 于是他把车型控制到 5种，以价格作为区隔依据。 最后形成的方形如下： 雪佛兰 $ 450$ 600 旁帝克 $ 600$ 900 别克 $ 900$1， 700 奥古斯都 $1， 700$2， 500 卡迪拉克 $2， 500$3， 500 斯隆的基本政策是，大批量生产这 5款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。 这也是细分市场最早的例子之一。 塑造品 牌 斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。 他强调营销和品牌形象，根据市场服务的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。 五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。 通用的江湖地位骤升，终于占领了 57%的美国市场。 到了 50年代中期，继续占领更多的市场份额只会引起联邦调查局的注意，还有引起更多 “分裂通用。 ”的呼声。 这种情况下，通用决定转移策略，这次大转折之后，通用的市场份额开始走下坡路。 更多盈利 由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车 ，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。 1958年，金融界人士法德里克 唐纳（ Federic ）兼任通用主席和首席执行官。 他认为，生产很重要；但盈利更重要。 各部门的自主性被剥夺。 有一次，我与法德里克 唐纳共进午餐，有一点很肯定 —他跟斯隆截然不同。 斯隆官期已到，人们日后戏称的 “铁算盘 ”派上台。 他对汽车的观点让我预感到通用即将大祸临头。 我听到一段对通用公司的独角戏，以及对庞大的董事会的种种抱怨。 报告和批示不意间有了微妙变化，金融派执掌通用日渐成形。 “统一设计 ”最 能描述通用的策略变动。 这项发明由金融职员创造，意在通过 “产品同一化 ”增加利润。 现在可以听见他们说： “既然都是车，为什么不互相交换零件呢。 ” 有一点很肯定，这些汽车的内部和外部慢慢都会失去原有的独特性。 这一招愚蠢之至，《财富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛兰、奥斯摩比、别克和旁帝克。 这篇文章发表于 1983年 8月 22日，附上这四款车肩并肩地的图片，看上去几乎一模一样。 题目颇具预言性： “成功是否将毁掉通用。 ” “同一化 ”让通用赚了点钱，却让斯隆苦心打造的品牌方阵毁于一旦。 从此，通用从多品牌策略转到相似品 牌策略。 罗杰 史密斯（ Roger Smith）时代 接着，又一位金融人士罗杰 史密斯 1981年入主通用， “铁算盘 ”政策达到白热化。 史密斯上任第一件事，就是卖掉纽约的通用大楼，金融部门的大部分迁往底特律。 在史密斯的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲，这在当时可谓是 “一大怪胎 ”。 这样看来，史密斯忽略通用最重要的观众 —顾客，这也毫不出奇。 艾伯特 李（ Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》（ Call Me Roger）里写道： “罗杰忽视了美国人热爱汽车 的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。 ” “罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。 正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。 ” 如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比《财富》 1983年 8月 22日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂： “一个活生生的例子，是位于密歇根 Orion Township新的巨型装配厂。 在这里， GMAD将装配前轮驱动的大型私家车， 1984 Model C这个造价 6亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值 1500万美元、庞大的 Pbogate系统，负责排列和焊接仪表板。 埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。 Orion以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。 ” 很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。 回到 1921 阿尔弗莱德 斯隆的策略惨遭腰斩， “铁算盘 ”全面掌权。 强调盈利的结果，就是部门经理很快清楚什么对自己有利。 所以，为了增加部门经理的业绩（和奖金），通用每一个部门都违反原来的产品政策。 雪佛兰和旁帝克的价位被捧上了天。 而为了增加廉价车型，别克和奥斯 摩比的价格双双压低。 此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。 土星 $10， 570$ 21， 360 雪佛兰 $13， 995$45， 705 旁帝克 $16， 295$32， 415 奥斯摩比 $118， 620$35， 314 别克 $26， 095$37， 490 卡迪拉克 $31， 305$48， 045 究竟是怎么回事。 通用又回到了 1921年的情形：区隔不清，内部竞争市场。 事情重新变得一团糟。 在美国，通用的市场份额从 57%跌至 28%。 对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失 了 900亿美元。 董事会介入 由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。 近几年，新的首席执行官已不再是 “铁算盘 ”派，他们是新的营销首领，品牌经理 —各种措施出台有目共睹。 但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。 通用最近的举措是任命 47岁的瑞克 瓦格纳（ Rick Wagoner）为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。 他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。 这股 “数码 ”动力是否有效。 人们是否会因使用连接网络的玩意而购买通用。 或者因为它的汽车仪表 板上有一个 “On Star”按钮。 （嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个。 ）数码设备链能使通用的车更快，更便宜，更加符合消费者需求吗。 也许。 但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。 通用忘记了当年使它成功的东西是什么。 一切又回到 80年前斯隆面对的混乱情形。 通用该如何定位品牌，让它们相互区隔，又互相补遗，而且比肩共进。 1921年斯隆的答案是给通用做一次大手术，激活两个品牌，并及时进行巩固；对剩下的品牌重新定位。 2020年给出的答案，可能仍是一次大手术。 逐步取缔奥斯摩比是一个好开始 ，但处理老顾客、工会投诉和经销商还是个问题。 但与此同时，通用几乎又往相反的方向开进 —为吸引年轻买家，它大批生产造价在 2万美元左右的七款车型。 其中有走下坡路的钍星 S系列和雪佛兰骑士的翻版设计。 而实际就是重拾雪佛兰低档车 S10的牙穗，设计成中等车型。 旁帝克也将推出一款运动车型 Vibe。 这样看来，在原本充斥相似车型的复杂阵容里，通用又倒加一耙。 淘汰一款，后又增加七款，混乱在通用继续上演。 这不会给它带来任何好处。 这正是通用的问题所在。 从通用的麻烦中，我们又可以学到什么。 教训一：警惕成功 成功往往导致 自大，自大导致失败。 自负乃营销成功之敌。 客观则是必需品。 成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。 成功是导致品牌延伸的最致命因素。 一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上。 事实恰恰相反。 品牌成功的主因并不在名字（但一个糟糕的名字永远都不会使产品出名）。 品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。 他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。 对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。 “不可能是名字的错。 ”情况不妙的时候，你也许这样想。 “我们拥有的是一个伟大的名字。 ”骄傲为毁灭之始，傲慢为堕落的开端。 实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。 然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。 成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。 他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。 通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。 成功导致失败。 “铁算盘 ”们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。 消费者会继续捧场。 错。 雪佛兰曾是经济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。 错。 雪佛兰从此不复是 “美国的心跳 ”。 现在它是第四。 丰田才是老大。 别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。 高层们又认为消费者会喜欢它们的低价版本。 在这一点上，他们猜对了，但万万没有想到，这同时也会破坏它们在消费者心智中 “高档车 ”的认知。 我曾经多交警告过他们，可惜他们不听。 因为成功，所以为所欲为，然而这并不能保证继续成功。 最后你得到的恰恰相反 —你肯定会失败。 教训二：领导者必须封锁竞争 强势竞争者的一举一动皆不可忽视。 大多竞争 者只有一次机会出头，但领导者有两次。 第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后领导者仅仅通过模仿竞争者也可以成功。 但行动必须迅速，赶在攻击者站稳脚之前出击。 很多领导者因为自大而固步自封。 更糟糕的是，他们对竞争者的发展嗤之以鼻，直至情况无法挽回。 在营销战场上，封锁竞争对领导者来说尤为有效。 记住，战争发生在消费者心智里面。 攻击者若要冲击心智，它需要的是时间。 一般来说，领导者有足够时间发动封锁战争。 美国汽车行业的历史很好地解释了这条定律。 约翰 德罗宁（ John DeLorean）在畅销书《晴日 又见通用汽车》里写道： “我在通用的时候，福特的产品开发能力比它强，克莱斯勒在技术研发上也强过它，但在通用占半数的市场份额面前，它们都显得苍白为力。 自从水制自动变速器（ 1939）和硬顶风格（ 1949）两项设计以来，通用再也没有出过重要的汽车技术革新。 实际上，克莱斯勒时有技术革新，比如动力方向盘、动力刹车、电控摇窗和交流发电机，福特也几乎在每个重要新市场里都争得头筹。 ” 然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺。 当然是通用。 这其实就是企业人一直深信的 “事实终会水落石出 ”的营销陷阱。 消费者也认为事实终会水落石出。 既然通用已是赢家，那么就是因为他是最好的才会赢。 所以他们认为，事实肯定在市场领导者手里。 换言之，其他制造商再怎么折腾，通用的汽车就是优人一等。 但这只在消费者心智中占强势领导认知的情况下才发生。 对今日通用来说，此景早已不再。 当年小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。 它的领导者认知就此遭到了致命打击。 而且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。 领导者是应该草木皆兵吗。 还是专门对最有威胁的竞争采取行动。 追逐愚蠢的概念显然毫无意义，那又应该用什么来做判断。 当第一辆甲克虫出现在人们面前的时候，看起来确实很怪异。 底特律流传着一个经典笑话： “美国三件自以为是的东西是什么。 ”答曰： “南方厨艺、家。